Camargo, de la aerolínea Gol. "No existe un modelo low cost exitoso"

Antes de ser trasladado a la Argentina, Ciro Camargo se desempeñó como gerente de Alianzas de Gol.
Antes de ser trasladado a la Argentina, Ciro Camargo se desempeñó como gerente de Alianzas de Gol.
Delfina Torres Cabreros
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9 de octubre de 2019  • 17:15

Adaptabilidad. Esa es para Ciro Camargo, country manager para la Argentina y mercados hispánicos de Latinoamérica de Gol, la clave para sobrevivir en un mercado en el que comenzó a ser habitual ver retroceder a empresas aéreas consolidadas como Avianca, Thomas Cook o Aigle Azur. Por eso la aerolínea que domina el 40% del mercado doméstico brasileño y que transporta a alrededor de 35 millones de pasajeros cada año, nació hace 18 años como una empresa low cost, pero para consolidarse necesitó virar hacia un "modelo híbrido".

"Es muy difícil mantener una operación de bajo costo y no hay una fórmula para hacerlo: no existe un modelo low cost exitoso. Existen, sí, empresas que están bien adaptadas al mercado que quieren servir", dijo Camargo en diálogo con LA NACION durante la Feria Internacional de Turismo (FIT), y explicó que puede ser tan rentable un avión con suites y mayordomo en Emiratos Árabes Unidos como un avión con el mismo servicio que un ómnibus para trayectos cortos de una familia hacia la playa.

Para el ejecutivo brasileño, la posibilidad de que las empresas aéreas encuentren su modelo más rentable en cada lugar y hagan crecer así al mercado aerocomercial dependerá del campo de juego que habiliten las autoridades nacionales. "Hoy el transporte aéreo tiene muchas reglamentaciones, es una industria muy cerrada. Conforme los gobiernos sean más liberales en sus reglas, las empresas aéreas encontrarán formas de poder trabajar cada mercado", sostuvo.

-¿Cuáles son los planes de Gol para la Argentina?

-GOL es la empresa aérea más grande en market share de cabotaje en Brasil. Tenemos cerca de 40% del mercado doméstico, una flota de 127 aviones Boeing 737 y este año calculamos volar 35 millones de pasajeros anuales domésticos e internacionales. Nuestro principal objetivo es mantener esa posición de liderazgo en Brasil y para eso es muy importante que seamos muy representativos también en los mercados a donde el brasileño quiere volar internacionalmente, como la Argentina. En la Argentina tenemos 9% de market share internacional, solo por detrás de Aerolíneas Argentinas y Latam, pero somos la empresa que más brasileños y argentinos transporta entre esos dos países.

-¿GOL mantendrá su interés en el país aun si sobreviene un nuevo gobierno que redireccione el rumbo actual de la política aerocomercial?

-La nuestra es una mirada de largo plazo y vamos a desarrollar todas las estrategias necesarias para mantener nuestro liderazgo en el corredor Argentina-Brasil, adaptándolas al contexto. Hemos dado muestras de eso: aumentamos las frecuencias durante la temporada, lanzamos un programa de pasajero frecuente argentino, invertimos en un parque tecnológico, trajimos ejecutivos brasileños. Independientemente de los ciclos económicos y políticos argentinos, que son ciclos muy rápidos, en el largo plazo sabemos que el argentino continuará queriendo viajar a Brasil y el brasileño a Buenos Aires.

-¿Cómo evalúa el desembarco de las empresas low cost, que transportaron a más de tres millones de personas desde que comenzaron a operar, hace un año y nueve meses?

-Las empresas low cost - low fare que llegaron en esta última administración gubernamental son muy importante para promover esta integración nacional, pero para su desarrollo el transporte aéreo necesita ser estimulado. A partir del momento en que más ciudadanos comienzan a volar, adquieren el hábito de volar y acaban creando demanda para todas las empresas, independientemente de su "forma".

-¿Considera que ese estímulo se está dando en la Argentina?

-Sí. El mercado argentino está creciendo dos dígitos todos los años en cabotaje. Lo que esperamos es que este movimiento pueda estimular eventualmente nuestros propios vuelos regionales. Porque el argentino que voló por primera vez, le gustó, y fue por ejemplo a El Calafate, en un futuro tal vez irá a Florianópolis o San Pablo porque hizo de eso un hábito incorporado.

-¿Considera que las tasas regionales y los costos de operación en el país son demasiado altos?

-Sí, son costos altos que afectan a toda la industria y tendrá que llegar un momento en que esas tasas sean revisadas, porque si los costos bajan, automáticamente habrá más viajes. El tema de los sindicatos tampoco nos preocupa especialmente. Cada país tiene su forma de lidiar con los empleados, las instituciones, las corporaciones. Las dificultades que existen en el mercado argentino son iguales para todos los jugadores y nos tenemos que adaptar para continuar sirviéndolo. Al que no le guste el mercado argentino, que abandone el mercado argentino. Nadie está obligado a quedarse aquí.

-Muchas low cost anunciaron que están en una situación financiera muy delicada y algunas, incluso, quebraron en el último tiempo. ¿Cómo se explica?

-Es muy difícil mantener un modelo de bajo costo y no existe una fórmula para hacerlo. El modelo de GOL fue exitoso porque fuimos capaces de adaptarnos. Comenzamos con un modelo puramente low cost y luego viramos hacia un modelo híbrido entre las empresas tradicionales y las low cost. Tenemos opciones para una familia que quiere volar barato a una playa y también para un ejecutivo que viaja a San Pablo y quiere servicio premium. Otras empresas aéreas que no fueron capaces de adaptarse, se fueron para atrás. Sin ir más lejos, este mes vimos quebrar a la francesa Aigle Azur y a Wow, de Islandia. No existe un modelo low cost exitoso . Existen, sí, empresas que están bien adaptadas al mercado que quieren servir. En Etihad, una aerolínea de los Emiratos Árabes Unidos con sede en Abu Dhabi, tiene sentido tener suites con camas dobles, mayordomo y un chef exclusivo. Eso, en ese mercado, les funciona.

-¿Hacia dónde va el mercado aerocomercial a nivel global?

-Los flujos de transporte aéreo continuarán creciendo en todo el mundo. Cuanto más globalizada esté la economía mundial, más intercambio existe entre los países y el transporte aéreo también crece. Se calcula que por cada punto de PBI global, crece de 1% a 2% el flujo de pasajeros. Lo que ocurre es que el transporte aéreo tiene hoy muchas reglamentaciones en la mayoría de los países, es una industria muy cerrada. Conforme los gobiernos vayan permitiendo más flexibilizaciones, el mercado va a crecer. La Argentina es un caso: ahora es posible que extranjeros sean propietarios de empresas aéreas en la Argentina y dio lugar a firmas como Norwegian y Jetsmart, por ejemplo. Y conforme los gobiernos sean más liberales en sus reglas, las empresas aéreas encontrarán formas de poder trabajar cada mercado con las estrategias que consideren necesarias: aumento de frecuencias, fusiones, apertura de nuevas empresas, política de tarifarias. Harán lo que sea que esté permitido para poder volar.

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