Cambio de roles: la revolución de los líderes sensibles

Nadie recuerda a Samuel Pierpont Langley. El físico, astrónomo e inventor estadounidense poseía la receta del éxito para ser el primer hombre en fabricar un avión piloteado. Las condiciones del mercado eran perfectas; gracias a su trabajo en Harvard y en el Instituto Swmithsoniano cosechó contactos e influencias políticas para que el Departamento de Guerra de Estados Unidos le otorgara US$ 50.000. Con ese dinero, contrató a los hombres más talentosos de su época. Langley quería ser el primero, ser rico y sentía la necesidad de ser famoso.

A unos cientos de kilómetros, en Dayton (Ohio), Orville y Wilbur Wright no tenían esos recursos. Se financiaban con las ganancias que dejaba su comercio de bicicletas. Ni su equipo, ni siquiera ellos, tenía educación universitaria. Pero poseían algo más valioso, un sueño: sabían que si creaban una máquina voladora cambiarían el mundo. Su gente no se comprometió por el sueldo sino porque los inspiraba la causa. El 17 de diciembre de 1903 los hermanos Wright remontaron vuelo. Ese mismo día Langley abandonó su empresa.

La historia es una muestra de que -incluso un siglo más tarde- las raíces del liderazgo están intactas. Aquello que crea sentido o un propósito a cientos de horas de trabajo, la compra de un determinado producto o la confianza de un inversor no es sólo el dinero. Una simple idea que acepte el riesgo de transformar la realidad suele ser la inspiración. El líder es el primer enamorado y los miembros de su equipo, los seducidos por su ejemplo.

Para el autor inglés Simon Sinek, que suele usar el contrapunto de aquellos inventores en sus charlas, Apple es un ejemplo de esta visión trasladada a una empresa líder.

La firma más exitosa de los últimos años no vende sólo notebooks, iPhones o iPads con diseños cuidados. Ese especial micromundo creado por Steve Jobs, en cambio, glorifica una idea que interpela emocionalmente a sus clientes y empleados: "Think different" ("Piensa diferente"). Apple revela otra forma de ver la realidad y genera así una identidad en la que se reflejan sus seguidores.

Si los cimientos del liderazgo son inconmovibles, ¿qué cambió? El mundo. El sociólogo Zygmunt Bauman habla hoy de sociedades líquidas (inciertas e inestables). "No existen saberes o discursos que no sean fruto de determinadas condiciones de posibilidad", justificaría, en tanto, el pensador francés Michel Foucault para explicar que se reclamen reactualizados atributos a los líderes.

¿Qué transformaciones trae este nuevo mundo? De la mano de la ambigua bandera de la sustentabilidad –aún es un paraguas muy abarcativo–, nuevos sistemas económicos irrumpen. Teorías como la de creación de Valor Social Compartido o el Triple Bottom Line multiplican la aparición de las Empresas B. Se trata de organizaciones que no focalizan su visión en la creación de un producto rentable para cubrir una necesidad del consumidor. Por el contrario, estas compañías –ya con legislación específica en los Estados Unidos– encuentran un problema social para generar una solución rentable. Lo hacen jerarquizando de la misma manera a sus inversores como al medio ambiente, la comunidad que los rodea y a sus empleados y proveedores.

Esas novedades en los modelos de negocios vienen de la mano de una transformación de los consumidores y trabajadores. La irrupción de las generaciones Y y Z funciona como fuerza evangelizadora para las grandes firmas que no nacieron bajo el sol de la sustentabilidad. Éstos son nativos digitales que creen más en la colaboración que en la competencia, y que se preocupan más por el aprendizaje y la necesidad de compartir un propósito que por el dinero.

Entonces, además de líderes que se arriesguen con un sueño a cambiar la realidad, que inspiren y sirvan de ejemplo a sus seguidores, este nuevo mundo reclama un upgrade de esos hombres. Según los expertos, ellos deben ser sensibles y en contacto con las emociones, con poder de escucha, participativos e inclusivos, cercanos e informales, y dispuestos a brindar autonomía y flexibilidad (confianza). Se buscan líderes que cuiden.

Una semblanza de esta nueva tipología de líder aparece en el libro Elementos esenciales del liderazgo, John C. Maxwell. "El jefe da órdenes; el líder adiestra. El jefe depende de su autoridad; el líder, de la buena voluntad; el jefe inspira miedo; el líder, entusiasmo; el jefe dice «yo»; el líder, «nosotros»; el jefe se ocupa de la culpa de la falla; el líder se ocupa de la falla", describe Maxwell.

"El mundo de hoy es volátil, sin certezas, complejo y ambiguo –dice el fundador y CEO de The Geniuos Works, Peter Fisk, de paso por Buenos Aires, para una disertación en una jornada del Executive Education organizado por el Grupo Rhuo–. Todos podemos jugar el juego; el tema es animarse a cambiarlo y a crear el futuro", arengó el inglés.

"Cambian los consumidores y los modelos de negocios. Si se juega el mismo juego que en 2010, no se logrará el éxito en 2020. Hoy se necesitan personas que piensen diferente, con más imaginación, agilidad y capacidad de transformación", explicó el consultor que fue calificado por la revista Business Strategy "uno de los mejores pensadores del mundo de los negocios en la actualidad".

Fisk recató el impacto que las nuevas generaciones y los nuevos modelos de negocios tendrán y apostó a que los emprendedores exitosos serán aquellos que se "animen a romper las convenciones". Citó ejemplos de empresas como Tesla, AirBnb, Moven, Renova, ZipCar, entre otras.

"En principio, el líder no tiene que estorbar –dice entre risas a LA NACION la psicóloga clínica y responsable de las Relaciones Humanas Deportivas en el FC Barcelona, Inma Puig–. El grupo tiene dinámica propia y cuando te dan autonomía, te están dando confianza. Cuando eso ocurre, el equipo hace lo mejor para no defraudar a su líder."

Escuchar más que hablar

Para Puig, el líder positivo tiene una cualidad diferente: es más sensible que la media. El negativo, generalmente inseguro, suele ser autoritario a la hora de vincularse con los miembros de su equipo y para generar lo que cree que es autoridad. "El líder tiene que escuchar el doble de lo que habla. Con un oído debe oír todo lo que se dice y con el otro aquello que no se dice", afirma la profesora en la Dirección de Recursos Humanos del Esade, y agrega: "El ser humano prefiere sentirse querido antes que pagado. Necesitamos el reconocimiento más que el aire que respiramos".

Cuando llegó al equipo en el que juega Lionel Messi –cuenta la catalana–, el presidente de la institución le preguntó qué haría con los entrenadores y jugadores. "Mi trabajo será cuidarlos", le respondió. "Cuando un jugador se lesiona, se le renueva directamente el contrato –ejemplificó–. Esto les dice a los otros jugadores que la organización los cuida y los compromete aún más con su trabajo."

Unos 30 años atrás, las compañías reclutaban a los mejores talentos con una propuesta de seguridad laboral y buenas remuneraciones a largo plazo, pero hoy ese paquete no atrae ni retiene. "Los jóvenes quieren flexibilidad, aprender y dar lo mejor de sí. El líder debe entender esos cambios en sus equipos", analiza Eduardo Braun, especialista en Cultura y Liderazgo del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. "Los líderes deben ser humanistas, curiosos, humildes, empáticos y tener sensibilidad para la gente. Y, principalmente, deben ser apasionados", describe Braun.

Martín Cañeque, profesor de Gestión del Cambio y Liderazgo en UADE Business School, confirma que los jóvenes de hoy quieren algo más que trabajar en la empresa número uno. "Desean que tenga algún fin social importante, transformador y único –explica–. Quieren líderes que los escuchen, entiendan, contengan, enseñen y cuiden, que les den objetivos desafiantes, pero no utópicos, la posibilidad de desarrollarse en el trabajo y un buen ambiente laboral."

Pero el liderazgo es una tarea peligrosa. En su libro Leadership on the Line, los profesores de Harvard Ronald Heifetz y Marty Linsky afirman que, cuando un líder busca cambiar el mundo, intenta, a su vez, modificar valores, creencias o hábitos de muchas personas. Y eso crea resistencias. "Si el liderazgo consistiera en dar buenas noticias a la gente, la tarea sería fácil", sentencian.

Los académicos plantean diferenciar los desafíos llamados técnicos de los adaptativos. Los primeros son aquellos que las autoridades pueden resolver con sólo aplicar el conocimiento vigente; los segundos requieren aprender nuevos métodos (un cambio cultural) y, por ende, implican sacrificios de la comunidad.

"Liderar implica frustrar expectativas, dado que innovar y mejorar requiere esfuerzo, entrega y asumir pérdidas –afirma el especialista en liderazgo del IAE, Rodolfo Rivarola–. Los líderes deben animarse a frustrar más, pero con un propósito. Hoy confunden motivar con malcriar."

Rivarola enseña en sus clases que los problemas difíciles siempre generan conflictos y tensión en las comunidades: "Las personas no quieren escuchar malas noticias ni enfrentarse a los pares para discutir temas considerados sensibles. Y son los líderes los que deben traer estos problemas y construir el espacio para tener discusiones sensibles".

Más allá del impacto que provocan, pensar que los líderes son salvadores es una ilusión. Apenas sólo valientes que se arriesgan por un sueño, una causa o un propósito a buscar un cambio junto a sus seguidores.

Eso sí, en el mundo actual necesitan además ser mucho más sensibles para contagiar su pasión.