Como en las empresas privadas, los organismos del Estado deben aprobar una evaluación por resultados

La clave es premiar con recursos a las jurisdicciones que agregan valor en la atención del ciudadano
La clave es premiar con recursos a las jurisdicciones que agregan valor en la atención del ciudadano
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26 de agosto de 2001  

La reforma de un Estado deficitario e ineficiente va más allá del recorte de gastos y la eliminación de secretarías. Según Morley Winograd, de la consultora Governmentum Partners, la clave de este proceso está en la evaluación de organismos según los resultados que produce en materia de servicios al ciudadano.

"Hay que juzgar a un funcionario por el valor que creó para la satisfacción de su cliente: el ciudadano", agregó el especialista.

Winograd fue uno de los principales asesores del ex vicepresidente de los Estados Unidos Al Gore durante el llamado "Programa de Reinvención del Gobierno", que se inició en 1993. Por eso, hoy es reconocido internacionalmente como una autoridad en procesos de reforma del Estado.

Hace pocos días Winograd estuvo en Buenos Aires, invitado por una empresa privada para dar una conferencia. Y aprovechó la oportunidad para reunirse con el secretario de Modernización del Estado, Marcos Makón, y darle algunos consejos.

-¿Trabajará para el Gobierno?

-No lo sé, veremos cómo marchan las cosas. Por lo pronto puedo decir que estoy muy impresionado por el trabajo que está haciendo Makón.

-¿Qué fue lo que hicieron allá?

-La idea básica fue tomar los principios de cómo se opera en forma efectiva y eficiente en el sector privado y aplicar eso a las circunstancias únicas de un gobierno. Por eso llamamos al programa "Tratando de un crear un gobierno que trabaje mejor y cueste menos".

-¿Qué resultados tuvieron?

-En cinco años ahorramos US$ 135.000 millones, que es mucho dinero, aunque una pequeña parte del presupuesto del gobierno federal de EE.UU. El número de empleados trabajando para Estado nacional se redujo en un 20%, en alrededor de 400.000 puestos de trabajo. Al mismo tiempo pudimos medir por primera vez el nivel de satisfacción del cliente, y esos números casi se igualaron con los del sector privado. Y los empleados del Gobierno también se mostraron mucho más satisfechos, porque se les presentaron nuevos desafíos y porque tuvieron que emplear nuevas habilidades y capacidades que les permitieron acceder a un mejor salario.

-Algunos economistas dicen que esas reformas no alcanzan, que falta un diseño base cero...

-El presupuesto base cero es una de las reformas que fracasó en los Estado Unidos. Fue intentada por el presidente Jimmy Carter en 1976 y fue abandonada por 1979. Fue una de esas ideas que funcionan muy bien en la teoría, pero no en la práctica política. La razón es que si un programa no tiene valor político no puede ser iniciado. En algún lugar alguien quiere determinado programa, porque probablemente lo beneficia. Aunque no sea eficiente ni beneficie a todos, todavía existe políticamente. Por eso, si alguien dice "vamos a empezar de cero", la respuesta política es echarlo de su puesto, porque es una tarea demasiado grande que amenaza a todos. Y lo que termina pasando es que todos se unen en contra de la reforma, como sucedió con Carter.

El concepto contrario, en el que está trabajando Makón y fue el que aplicamos nosotros en EE.UU., es hacer un presupuesto basado en el desempeño. ¿En qué consiste? Primero, en tomar medidas de performance, ver si podemos encontrar utilidad y resultados en lo que se hace. Entonces, de acuerdo con esos buenos resultados, premiar con más presupuesto.

-¿Se puede enfrentar este proceso en medio de una crisis económica tan profunda?

-Es una situación muy difícil, obviamente no comparable con la que enfrentamos en EE.UU. Pero casi todas las reformas del Estado que se produjeron en el mundo comenzaron con una crisis económica de alguna clase: Nueva Zelanda se enfrentó con una economía incapaz de crecer y competir, el gobierno estaba colapsando, y entonces comenzaron a aplicar reformas dramáticas. Lo mismo pasó en Australia, Inglaterra... Y en EE.UU. este proceso se inició cuando estábamos saliendo de un año de recesión económica y teníamos un enorme déficit fiscal.

En fin, una reforma del Estado casi siempre comienza con una situación económica crítica, aunque no quiero minimizar con esto los desafíos que enfrentan hoy los argentinos. Mi respuesta es que creo que esto es posible, pero toma un gran coraje y compromiso.

-¿Qué pasa con las provincias?

-En EE.UU., algunos Estados encararon el problema de la reinvención del Estado en forma individual y de maneras muy diversas. Algunos gobernadores trabajaron en forma activa, en el caso de otros la actividad fue menor. Pero no hubo conexión entre el trabajo del gobierno federal y el de los Estados.

-Pero siempre es necesario un acuerdo político...

-Nada de esto puede funcionar sin un claro liderazgo desde las más altas posiciones del Gobierno. Los cambios son difíciles, no sólo dentro del gobierno sino porque además siempre amenazan programas políticos o actividades que son apoyadas por otros políticos. Una de las razones por las que el programa pudo desarrollarse con éxito en EE.UU. fue que estuvo liderado por el vicepresidente Gore. Se necesita ese tipo de compromiso.

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