Cómo pasan la posta a sus sucesores los CEO que dejan el cargo para lograr una transición ordenada

Transferir el poder es un asunto complicado, pero puede hacerse bien. Así pueden ayudar los número uno salientes a aquellos que van a ocupar su lugar en el máximo sillón
Dan Ciampa
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14 de septiembre de 2015  

No es poco común en las sucesiones planificadas de un gerente general o CEO que el mandato del que se va se superponga un poco con el del sucesor. La idea es crear una transición sin problemas, pero eso no siempre sucede así. Es la responsabilidad del nuevo conocer la organización de la que se hace cargo, pero es igualmente importante que el ejecutivo saliente maneje el procedimiento. Hay unas cuantas maneras de hacerlo.

1. LOGRAR QUE CADA UNO HAGA LO SUYO

Cuando un alto puesto de conducción cambia de manos no afecta sólo ese rol. Para empezar, el directorio de la compañía tiene que asumir la tarea de contratar al sucesor adecuado y planear la continuidad luego del último día del líder saliente. El director de Recursos Humanos tiene que coordinar los pasos logísticos de la transición, hacer las presentaciones clave y asesorar al nuevo líder sobre la cultura de la organización. Los altos ejecutivos también tienen que preparar a sus departamentos para el cambio. Y por último, pero no menos importante, el CEO saliente tiene que dirigir el traspaso, asegurándose de que todos los que puedan apoyar el cambio lo hagan.

Se contrata un CEO, en primer lugar, porque son hábiles para movilizar a los demás y lograr que se comporten de ciertas maneras y piensen de modo creativo. En vez de sentarse en el asiento trasero, el número uno saliente debe apelar a esas capacidades para ayudar al nuevo a conseguir apoyo. El cambio no es fácil, pero el gerente general puede reducir la resistencia al crear un ambiente en el que la organización no traspasa sólo los símbolos de la conducción a su nuevo jefe, sino también una genuina confianza.

2. TRANSFERIR EL CONTROL GRADUALMENTE

La búsqueda del nuevo líder comienza luego de que la organización decide qué capacidades y conocimientos busca, y si debe promoverse a alguien de las propias filas o traer alguien nuevo.

Si se le pide, el CEO debe trabajar con el directorio para ayudar a elegir el sucesor o la sucesora. Debe pensar en esos esfuerzos como parte de su propio legado y tomarlos con seriedad. También es importante que comprenda en qué punto de la transición será más útil. Por ejemplo puede ser mejor que el CEO sea el principal asesor de su sucesor, ofreciendo consejos y señalando las áreas en las que el nuevo ejecutivo tomará las riendas. En esas áreas, el CEO saliente tiene que asegurarse que los jefes comiencen a consultar al nuevo número uno en busca de orientación y no seguir dando órdenes hasta el último día. Puede ser difícil descubrir cómo mantener y ceder control en la proporción adecuada, pero esto es crucial para traspasar la antorcha sin problemas.

3. ESTAR ATENTO A UNO MISMO

Ceder el poder puede ser difícil a un nivel muy personal. Además del tiempo y el esfuerzo que requiere mantener en funcionamiento una compañía todos los días, mientras se pilotea una importante transición, el líder saliente tiene que estar atento al modo en que sus emociones podrían impactar en su conducta. Eso exige tener conciencia de sí mismo y manejarse.

Sin ello es difícil que el nuevo CEO pueda trabajar de modo productivo con el saliente. Aunque esa relación sea temporaria, es esencial para un traspaso exitoso. Lo último que quiere una compañía en medio de una transición es que haya orientaciones contradictorias y lealtades divididas entre los ejecutivos.

4. EL DIRECTORIO DEBE CANTAR VICTORIA EN EL MOMENTO INDICADO

La sucesión tiene tres etapas: definir el trabajo y buscar entre los candidatos internos, buscar alternativas externas y el proceso de transición mismo, una vez contratado un nuevo CEO. Si las primeras dos etapas exigen herramientas prácticas del CEO saliente, la tercera demanda capacidades humanas e interpersonales. En algunos sentidos es más difícil hacer esto bien.

En la tercera etapa, el CEO tiene la responsabilidad única de crear condiciones de apoyo y convencer al nuevo líder de que actúe de manera que alienten ese apoyo. Dicho de otro modo, nadie influye tanto en el resultado como el CEO saliente.

Entonces, ¿cuándo llega el momento de declarar que el proceso fue exitoso? Conseguir que el candidato adecuado acepte una oferta es el primer logro que marca el fin de la etapa dos. Pero el traspaso mismo no puede considerarse un éxito hasta que el nuevo líder se haya acomodado en el cargo y haya ganado la lealtad de los jefes de la compañía. Y nadie está en mejores condiciones que un CEO saliente para lograr ambos resultados y no debe irse hasta que haya realizado las dos cosas.

Traducción Gabriel Zadunaisky

Por: Dan Ciampa
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