Coronavirus en la Argentina: cómo el sector privado está manejando el cese de actividades

Vivimos una crisis dentro de otra. Como las muñecas rusas, una crisis sanitaria provocó una crisis económica y devino en una crisis política. Las compañías son parte de las dos primeras. Las caídas en los mercados desde la expansión del coronavirus han sido estrepitosas. Las acciones de las principales empresas listadas en bolsa se derritieron y el golpe es aún más duro para las pymes. La cadena de pagos rota, el consumo inexistente en muchos rubros y el desempleo en alza: la tormenta perfecta.

En algunas organizaciones, la crisis sanitaria generó sólo una modificación abrupta en sus modos de trabajo. En otras, la falta de circulación de personas y la baja en el consumo las colocó en un shut down, es decir, las puso al borde del abismo y del cierre: sin clientes, no hay negocio.

Revisando la historia reciente, es imposible ver algo similar a lo que sucedió en los últimos meses con algunos sectores como las líneas aéreas, los hoteles, los shoppings y los restaurantes, entre muchos otros rubros. Esta coyuntura les inoculó un nivel de inactividad semejante al que padece el cuerpo humano con este virus atroz: están con respirador.

Muchos de las empresas tuvieron que replantearse cómo reordenarse al ver que no tenían ingresos o que eran nimios comparados a los niveles habituales. Así como los hospitales más especializados y modernos de Europa o Estados Unidos se vieron sobrepasados frente al aluvión de pacientes, lo mismo ocurrió con muchas compañías y sus áreas dedicadas a la gestión de crisis. La lava de este volcán voraz vino en dosis imposibles de contener. Los efectos colaterales eran y son absolutamente inevitables.

¿Qué hacer frente a este derretimiento del capital? ¿Disminuir salarios, cerrar locales, despedir personal? Disyuntivas colosales que debieron ser decididas en pocos días y con baja información sobre el futuro inmediato. Somos los protagonistas de un alud nunca visto. Un terremoto global inédito.

Frente a este paisaje apocalíptico, ¿Qué están haciendo las empresas y qué se puede aprender ?

Cuando cerrar hace desplomar el negocio

"Cuando no hay alternativa no hay opción", dicen algunos expertos de managemental tener que optar por alguna estrategia. Cuando no hay alternativa más que cerrar, como impuso la cuarentena decretada por la Argentina y por varios gobiernos de la región, se debe trabajar a partir de esa premisa.

En Brasil, la aerolínea GOL, la más grande de ese país, transporta 37 millones de pasajeros anualmente y tiene 750 destinos diarios. Con sede en San Pablo, cuenta con 16.000 empleados y opera una flota de 137 aviones Boeing 737. Desde el área de comunicaciones de la empresa explican las acciones que debieron tomar: "Pasamos de 750 vuelos diarios a solo 50 esenciales, todos entre capitales brasileñas. Una reducción de la oferta de aproximadamente un 92% en los mercados nacionales y del 100% en los mercados internacionales desde comienzo de la crisis del Covid-19". Porcentajes de ciencia ficción.

En la Argentina, las calles están vacías. LNG Olivieri es un concesionario oficial de Volkswagen, mientras que CitroNorte es de Citroën. Con varias sucursales y 270 empleados en total, esta empresa familiar dirigida por María Laura Olivieri tiene la actividad 100% paralizada. Como muchos otros, el sector de venta automotor ya venía en crisis: "Tenemos una caída constante de actividad desde mayo 2018. Para darse una idea de la situación alcanza con un dato: en 2013 el mercado tenía 944.000 vehículos patentados y en 2019 la cifra cayó a 459.500 unidades. El estimado para 2020 con coronavirus es de 200.000 autos. Por otra parte, nuestra actividad requiere atención al público y atención en el taller: es imposible por cuarentena. Los planes de venta de ahorro que teníamos estaban en los shoppings hoy están cerrados. Y en el caso de los servicios de chapa y pintura, tenemos una imposibilidad de atender los autos por cuarentena", explica Olivieri Conclusión, actividad paralizada al 100 por ciento.

Primeras acciones: Pensar, contener y activar al equipo.

Las primeras acciones de Olivieri fueron generar fluidez en la comunicación interna para poder contener a todo el equipo: "Mi primera función como líder fue transmitir tranquilidad frente a una situación inédita. Intenté diferenciar lo urgente de lo importante . Hicimos una primera reunión online y cada uno se llevó trabajo para compartir al día siguiente. La idea era que piensen cómo contener al equipo, que no se sintieran solos, que cada gerente estuviera cerca. A partir de ahí, hoy todos los días estamos en contacto con una agenda clara: avances sobre el negocio, comunicación con fábrica, control de tesorería, etc.".

Salarios y puestos de trabajo

La situación del empleo y pago de salarios es una preocupación de empresas y políticos. En los Estados Unidos en apenas dos semanas diez millones de personas se quedaron sin trabajo, aún existiendo la posibilidad del seguro de desempleo como sistema de contención. En América Latina, esto podría provocar un desastre social.

La empresa GOL decidió una baja salarial sin despidos. La compañía informó que "todos los directores, vicepresidentes y el CEO tendrán una reducción salarial del 40%; la carga de trabajo de los empleados internos se reducirá en un 35% y con eso, la remuneración en la misma proporción; para la tripulación (pilotos, tripulación) hubo acuerdo con el sindicato y la reducción promedia un poco más del 60 por ciento".

Olivieri afirma que en su empresa la situación es diferente: "No redujimos salarios, ni suspendimos, ni hemos despedido. Vamos a dejar de tercerizar tareas para hacerlas con personal propio. Para mí es muy importante la responsabilidad de las familias que tengo a cargo". Dilemas que, como un dominó, generan consecuencias inmensas en muchos hogares.

Cuidar al cliente

La crisis no deja a los clientes afuera. Muchas empresas primero tuvieron que poner foco en ordenar la casa y contener a sus empleados pero sin olvidarse de sus clientes. Fernando Storchi es CEO y fundador de Megatlon, una de las cadenas de gimnasios más grandes del país, y de Fiter, una propuesta low cost. Con 1600 empleados, todos sus centros cerraron tres días antes de que se decretara la cuarentena obligatoria.

Gimnasios y oficinas corporativas hoy siguen con las persianas bajas, pero el foco en el cliente estuvo desde el primer día en la cabeza de su fundador. "El mismo día del cierre nos pusimos a trabajar para generar contenidos para que la gente se pudiera seguir moviendo desde sus casas. Creamos dos nuevos programas llamados 'Meglaton en casa' y 'Fiter en casa'. En ellos ofrecemos entrenamientos, tips de bienestar y clases en vivo por Instagram y YouTube y además más recomendaciones de expertos en nuestro 'Consultorio Megatlon' que es un programa gratuito y no hace falta ser socio para tomar las clases", explica.

El resultado fue sorprendente en las redes sociales, de 40.000 seguidores saltaron a 150.000 en pocos días. "Es que entendemos que el aislamiento es en el plano físico y no social y es nuestra forma de colaborar con la salud física y emocional de la sociedad".

El regreso a la operación.

"Lo imaginamos paulatino", considera Storchi. "Nuestra actividad muy probablemente no sea de las primeras en reabrir sus puertas aunque sea fundamental para la salud de las personas y su vida social. Todos sabemos que somos parte de una actividad que está muy castigada y que va a ir retomando la operación paulatinamente y con restricciones. Pero la gente va a recordar que estuvimos acompañándolos y eso tiene mucho valor. Por otra parte, considero que va a haber un cambio muy importante de hábitos. Por un lado, tendremos más gente haciendo actividad física, y por otro, sabemos que el entrenamiento en casa llegó para quedarse. Creo que estamos fundando otra empresa". Crisis y oportunidad.

"Cuando termine la cuarentena la vuelta a la actividad va a ser gradual", coincide Olivieri. "Va a ser muy difícil que la gente piense en comprar un auto. Es por ello que estamos pensando en alternativas diferenciales para poder llegar a la gente. Nos ayuda mucho tener un servicio de posventa muy desarrollado", explica la empresaria.

Fugazmente, el coronavirus desencadenó cambios de hábitos. En medio de esta sensación de quietud total por el confinamiento, muchas empresas están repensándose como nunca y planificando en consecuencia. Lo que viene será distinto

El miedo se huele

Es frecuente que una situación fuera de lo común nos paralice hasta que podamos reaccionar. La aparición de los "cisnes negros", como llamó el filósofo e investigador libanés Nassim Taleb a estos eventos imprevisibles que caen como una bomba en la sociedad, puede generar una inercia en la acción provocando una parálisis, fruto del miedo o del exceso de análisis prospectivo. Definitivamente esto lleva a no tomar decisiones.

De hecho algunas empresas a las que invitamos a participar en este artículo no quisieron hacerlo por temor al contexto, a indecisión de sus directivos o simplemente, por no saber qué decir.

"En lo personal, no sentí miedo. Sí entendí rápidamente que estábamos frente a una situación de la que mucho no sabíamos. Creo que naturalmente aparece algo parecido al instinto de supervivencia y es un concepto ordenador, sobre todo para establecer prioridades", explica Storchi.

De forma similar, Olivieri afirma: "en ningún momento sentí miedo, ya que a pesar de la frustración de tener que dejar de trabajar, yo veo que tiene que ver la actitud de la persona. A mí lo que me ayuda mucho es que sin negar lo que está pasando, que está todo mal, problemas de cadena de pagos, sueldos que pagar, impuestos que vencen, trato de verlo desde afuera, armar un tablero de decisión para que el barco esté regulado, para que el día que podamos abrir las puertas sepamos lo que hay que hacer. Lo importante es poder establecer prioridades y la resiliencia y la empatía para que la gente sepa que no está sola. El junco se podrá doblar pero no se va a romper".

En las compañías, como en la vida, el miedo se puede oler. Quienes son liderados pueden sentir el temor de quien comanda el barco. Por eso existen pilotos de tormentas, porque las tormentas no son para cualquier piloto, porque el miedo es un fantasma que no se elige.

Una vez más, hay que pasar el invierno económico. Quizás el más duro que haya conocido el planeta. Siempre es difícil sobrevivir a las impericias de la naturaleza. De una cosa no hay dudas, cuando se termine esta dolorosa era del hielo, los animales con piel más gruesa e inteligencia más adaptable llevarán ventaja.

De los viajes a los alimentos

En algunos casos, el golpe es tan duro que las empresas deciden encarar una reconversión mucho más profunda de su modelo de negocios. Un ejemplo es el de TurismoCity, una de las webs más conocidas para buscar precios de aéreos, decidió dejar de publicar ofertas de viajes hasta que termine la crisis por el coronavirus y armaron un página que ofrece productos para pasar la cuarentena. De esta forma buscan subsistir económicamente mientras dure la pandemia, que golpeó especialmente al rubro del turismo, y promueven que la gente se quede en su casa.

"La industria del turismo fue una de las primeras afectadas y va a ser donde más va a durar la crisis porque, cuando se levante la cuarentena, va a seguir parada. Con este escenario queríamos mantener activa la marca, pero no nos parecía correcto ofrecer viajes. Entonces empezamos a contactar a distintas tiendas y creamos una página con opciones para comprar vino, cerveza, comida lista, productos de electrónica y de farmacia", contó a la nacion Julián Gurfinkiel, uno de los cofundadores de TurismoCity.

TurismoCity cobra una comisión a las empresas que participan de la plataforma por click o venta, pero según Gurfinkiel la prioridad ahora es tener un buen producto y sumar a la mayor cantidad de empresas posibles. "La idea es sumar sitios específicos en algún producto con buena logística", agregó.