El heredero de Amalita de Fortabat

Por el amplio ventanal de su oficina en el piso 19 de la torre Fortabat, Alejandro Bengolea alcanza a ver las avanzadas obras de construcción del museo que llevará el apellido y que albergará gran parte de la importantísima colección de pinturas de su abuela, Amalia Lacroze de Fortabat.

El futuro está a tiro de fusil: el museo se inaugurará en noviembre. El presente está bajo los pies de este empresario de 35 años que es el vicepresidente de Loma Negra. El segundo de la mujer más rica de la Argentina, que cuenta con el segundo mayor patrimonio personal del país, según la revista Forbes. Y Bengolea es algo más que eso: es, nada menos, que el heredero de Amalita. En sus manos está el profundo proceso de reconversión del grupo que su abuela preside.

Parte de la reingeniería está destinada a enfrentar la llegada de un competidor enorme, que produce más cemento que todas las empresas de América latina juntas. La estrategia ha sido diversificarse y apostar, por ejemplo, a la logística. Y para ello hubo una millonaria inversión en una modernísima planta en la localidad bonaerense de Vicente Casares. Y en su acto de inauguración, en junio último, con la presencia de Fernando de la Rúa y Carlos Ruckauf, la propia Amalita hizo lo que _según quienes dicen conocer su modo de dar señales_ se interpretó como un virtual pase del mando. Dijo allí que todo lo había hecho pensando en sus nietos, quienes en definitiva conducirán el grupo cuando ella no esté.

Pero Alejandro Bengolea ya está trabajando en el proceso de reingeniería y expansión de Loma Negra.

-¿Cómo es hoy expandir una empresa familiar en medio de la globalización?

-Es un desafío muy grande, no sólo por ser una empresa familiar, sino por el momento por el que cualquier empresa está pasando. El proceso de globalización que estamos viviendo, de una gran concentración, sin duda hace que uno tenga que competir con grandes jugadores internacionales, que tienen otra cara, otros objetivos, que vienen al país con una visión de muy largo plazo. Y que tienen incentivos distintos de los de una empresa como la nuestra, una empresa familiar, local, argentina, tradicional, con una cara visible, con una responsabilidad social. Hace tres o cuatro años, el cambio de panorama nos llevó a tomar la decisión de de competir. Loma Negra empezó con un plan de transformación muy grande por este cambio de contexto, por la globalización, la concentración de grandes grupos económicos... En el cemento hay 6 grupos económicos que controlan el 45% de la producción mundial de cemento. El otro punto es también la concentración de la cadena de distribución, que comienza a afectar elne gocio en sí.

-¿Cómo enfrentaron esta competencia?

-Jugar este partido significa poner en marcha un agresivo plan de inversiones, de US$ 450 millones entre 1999 y 2001. De este total, US$ 250 millones se van a destinar a una planta de cemento en Olavarría, que va a ser la más moderna de América latina, en costos, en productividad, en medio ambiente. Va a ser la segunda planta que construye Loma Negra en el país, lo que no es muy común. Las fábricas de cemento no se construyen todos los días, y mi abuela habrá hecho algo poco común, que es construir dos en una presidencia.

-¿A qué irá el resto de las inversiones?

-El resto marca un hecho distintivo, porque comienzan a ser inversiones de la planta hacia afuera. Comenzamos a trabajar en servicios, a invertir hacia el cliente, cosa que no es común en el negocio del cemento, generalmente son inversiones fijas, en activos... Loma Negra tiene una gran tradición en lo técnico, entonces invertimos en el mejor centro técnico de América latina. Queremos ser referentes en lo técnico, en el uso y las aplicaciones de nuestros productos en el mercado.

-¿Los clientes incorporan los cambios tecnológicos?

-Para eso está el centro técnico, donde hacemos jornadas de presentación de nuestros productos, dictamos seminarios y tenemos laboratorios móviles que van a las obras y enseñan el uso de nuestros productos en obra.

-¿Y la logística?

-Es el otro punto que marca un quiebre en cuanto a los servicios. Por eso el centro de LomaSer. Servicios en materiales pesados es logística y es tecnología de la información. Y esto es lo que va a hacer LomaSer, servicios de productos a medida y poder llegar al cliente en cuatro horas y no solamente con cemento, sino que le vamos a sumar productos gruesos de la construcción, y al pie de obra. Entonces podemos trabajar con el cliente, que él sea más eficiente, y de alguna forma establecer relaciones de largo plazo.

-¿Cuáles son las metas del plan?

-Con este plan de inversiones estamos apostando... no quiero ir a los 500 kilos por habitante por año de consumo de cemento, como tiene Europa -hoy estamos en 180-, pero sí ir a los 300 que tiene Brasil, por ejemplo, un consumo que sin duda tenemos expectativas de lograr.

-¿Cambia el modo de administrar la compañía?

-La otra apuesta es la transformación dentro de la organización. Este plan tiene cuatro pilares fundamentales. El primero, transformar la organización en una de clase mundial, en el nivel de costos, y crear dentro de ella en forma sistémica una forma de medirnos y de compararnos hacia el mundo. Tomar la mejor fábrica de cemento, igualarla y superarla, en costos y en operación. Y crear la cultura de que quienes operan nuestras plantas se comparen y se midan y que seamos los mejores.

-¿Respecto de los productos?

-El segundo pilar es "descommoditizar" el cemento, tratar de sumarle a la reconocida calidad de productos que tenemos los servicios. Y el servicio del cemento es, como ya dije, logística y tecnología de la información. Y eso es algo en lo que estamos trabajando muy fuertemente.

El tercer pilar de la transformación es crecer. Una compañía eficiente, que está orientada al mercado y que tiene un buen nivel de servicio, no es suficiente en un mercado global, tiene que crecer. Y ahí es donde nosotros estamos mirando con perspectivas, lógicamente cuando nos ayuda el contexto en mirar a nivel regional e internacional y poder apostar a ser una compañía argentina global.

El otro gran pilar, clave, es la profesionalización de nuestra gente. Los recursos humanos van a ser fundamentales para poder sostener una ventaja competitiva. Creemos que gente comprometida y profesional es la que va a poder marcar una ventaja competitiva difícil de imitar por la competencia. Lo estamos haciendo con la incorporación de profesionales en posiciones específicas, con planes de jóvenes profesionales, con becarios y con planes importantes de capacitación de recursos humanos

-La economía local en este momento no los ayuda

-Estamos en un contexto bastante flojo, con ventas del orden del 25 o 30% abajo del mismo mes del año anterior, pero con gran expectativa de futuro, de crecimiento, con el esfuerzo que está realizando el Gobierno. El plan que desarrolló el ministro Nicolás Gallo es el más serio que hubo en la Argentina, enfocado a largo plazo en infraestructura. Y esperemos que se realice. Estamos tratando de colaborar para que eso ocurra, primero preparándonos como empresa para estar dispuestos a ser proveedores en forma eficiente de ese plan.

-¿Qué están haciendo ya con Internet?

-Estamos trabajando en cuatro proyectos, tenemos un equipo de gente que se dedica full time a éstos, en las áreas de competencia nuestra. Ya se está aplicando a nivel de la presencia en la Web como compañía, algún estado de cuenta de algún cliente... lo que estamos analizando son proyectos de Internet como negocios en sí mismos, pero relacionados con nuestra actividad.

-Los negocios alternativos del grupo...

-Loma Negra es casi el 80% del grupo. Tenemos la concesión del ferrocarril de cargas, Ferrosur Roca, la explotación agropecuaria, Estancias Unidas del Sud, 170.000 ha, la actividad principal es la cría de Aberdeen Angus (cortes de cuota Hilton y carne con marca), tenemos agricultura (peras y manzanas), dos tambos y un negocio de reciclado de residuos industriales (Recycomb). Yo estoy totalmente dedicado a Loma Negra.