Cómo gestionar el talento de los operarios es clave

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9 de junio de 2013  

Los procesos más formales de la gestión del talento comenzaron en los 90, cuando se hacía necesario implementar prácticas para solucionar el problema de la retención de ejecutivos calificados.

Hoy la situación es otra. La gestión del talento, procesos de planeamiento estratégico mediante, forma parte no sólo de la agenda de todo directivo de RR.HH., sino que también se constituye en una estrategia propia del negocio.

A nadie escapa lo importante que resulta contar con un proceso de gestión del talento, que permita definir las competencias que soportan los factores clave de éxito del negocio y hacer de éstas la columna vertebral del planeamiento estratégico de RR.HH. Por eso los procesos de selección e incorporación, los de desarrollo y formación, los de retención y hasta los procesos de cambio cultural tienen especial foco en las competencias previamente determinadas.

Sin embargo, resulta curioso que aún no se haya desarrollado un proceso integral de gestión del talento en las organizaciones, particularmente en las definidas como de mano de obra intensiva, esto es, extender los alcances de esa gestión al segmento de la mano de obra directa u operarios.

El segmento de la mano de obra directa es no sólo apalancador, sino que también tiene efecto multiplicador para el agregado de valor a la estrategia de la empresa.

En última instancia, la ejecución de la más elaborada estrategia, producto del más desarrollado proceso de planeamiento estratégico, reside en una excelente ejecución de las operaciones de piso a cargo de los operarios, en sus tres dimensiones clave:

1) La óptima realización de las operaciones físicas (operar máquinas, ensamblar, medir, etcétera).

2) La correcta elaboración de información de gestión para el mejor gerenciamiento del negocio (mediante partes de producción, datos de trazabilidad, consumo, existencia, tiempos, etcétera).

3) El aporte experto del operador a las iniciativas de mejora de los procesos (ejecución de layouts, planes de sugerencias, kaizen, yamazumi, círculos de calidad, etcétera).

Los niveles de productividad y eficiencia, la satisfacción del cliente, la calidad, la efectividad de las acciones de mejora continua y hasta la performance financiera de la compañía, de la materia prima y del costo de la mano de obra directa están, día a día, en manos de las capacidades de los operarios.

Por eso están empezando a aparecer sistemas para gerenciar las capacidades de los operarios. Un ejemplo es el sistema de evaluación de Competencias Operativas Básicas (test de COB), que permite identificar dos cosas: el perfil productivo de los operarios y el grado de competencias, y poder inferir el potencial de los operarios.

Resulta crítico y rentable asignar recursos a atraer, seleccionar, incorporar y desarrollar competencias clave del negocio en la mano de obra directa. La gestión de este segmento tiene múltiples beneficios para la compañía.

Contar con esta información, de manera detallada, abre una dimensión de mejora y optimización en un segmento organizacional clave de la industria.

Carlos Accinelli

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