Con proyección de futuro

Los planes de carrera deben capacitar para asumir posiciones de liderazgo
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21 de marzo de 2000  

Cuando se discuten los planes de carrera, la mayoría de los directivos de las organizaciones se plantean dos interrogantes, uno sobre el presente y otro sobre el futuro.

Por un lado, los preocupa saber si la empresa cuenta en la actualidad con la gente capacitada para ocupar posiciones clave y para hacer crecer el negocio en los próximos tres a cinco años. Por otro, quieren saber si la empresa tendrá la suficiente cantidad y calidad de personal dentro de cinco a diez años para ocupar esas posiciones y seguir gerenciando el negocio.

Las modificaciones permanentes en que hoy viven las empresas hacen necesario que los planes de carrera y desarrollo de personal se establezcan sobre la base del gerenciamiento del cambio. Su objetivo es, simplemente, preparar a los empleados y profesionales para asumir las funciones y tareas para hacer frente a los requerimientos del negocio en el momento en que eso resulte necesario.

Para lograrlo, los especialistas recomiendan planificar actividades de capacitación estructuradas que permitan a los ejecutivos adquirir habilidades de liderazgo como parte natural de su crecimiento profesional. De esa manera, aseguran, se fortalece su preparación para asumir posiciones de liderazgo y nuevos desafíos en cuanto el negocio lo requiera.

Así piensan, por ejemplo, en el Cenro para el Liderazgo Creativo, de Greensboro, en California. Según sus investigaciones sobre desarrollo de carreras ejecutivas, el diseño de un plan de carrera efectivo no surge de copiar el de otra empresa.

"La clave para desarrollar carreras profesionales dentro de una empresa es hacerse las preguntas justas para el presente del negocio y continuar haciéndolas mientras la organización se transforma", dicen. Un plan de desarrollo de carrera siempre es parte de un proceso de mejora continua, en el que la capacitación juega un papel importante.

Personal clave

Planificar estratégicamente las carreras del personal significa, entre otros elementos, identificar los profesionales que tienen -en el presente o en potencia- las habilidaes necesarias para superar los obstáculos que se le presentan a la organización en cada momento específico.

Para esto se recomienda:

  • Identificar y analizar las posiciones clave
  • Evaluar a los candidatos en su trabajo y requerimientos personales
  • Crear planes de desarrollo individuales
  • Seleccionar a la gente En casos en los que existen varios candidatos para ocupar potencialmente posiciones clave -como gerencias generales, líderes de proyecto, representantes internacionales-, se recomienda considerar un grupo de profesionales para asumir la posición.
  • Quienes se desempeñan como capacitadores en las organizaciones deben tener en cuenta que los planes de carrera muchas veces se utilizan para resolver problemas bien reales del negocio. Por ejemplo, quién ocupará la posición de un determinado ejecutivo cuando se acerca su retiro, quién puede iniciar el negocio en el mercado europeo, por qué no hay mujeres en posiciones gerenciales, o cómo hacer para que una persona valiosa no deje la compañía.

    Una buena manera de desarrollar un programa de planeamiento estratégico es tener disponible la mayor cantidad de información posible sobre los empleados. Los datos sobre su formación académica, experiencia laboral y desempeño actual deben sumarse a los intereses que manifiesta en su carrera, su disponibilidad para trasladarse, sus habilidades de relación interpersonal y hasta su propia estrategia de carrera.

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