Un estudio regional de Door Training. Conflictos en las relaciones laborales

"La mayoría de las negociaciones que fracasan lo hacen por la mala relación de las partes." Así opina Gabriel Paradiso, managing director de la consultora Door Training. Sostiene que la interacción negativa entre las personas también perjudica el liderazgo, trabajo en equipo y, en general, la cultura de las organizaciones.

Para analizar las características de las relaciones en las empresas, la consultora analizó información recopilada entre 2003 y 2005 entre 1250 personas de 50 empresas de la Argentina, Bolivia, Ecuador, Paraguay, Perú y Uruguay. El 37 por ciento de los consultados considera que en sus empresas mantienen relaciones correspondientes al modelo ganar-perder. "La investigación se hizo entre gerentes de área, mandos medios y supervisores; es decir, entre niveles con decisión. Que cuatro de cada diez personas den esa respuesta es mucho. Más si consideramos que estamos en la era de la inteligencia emocional y de hacer cambios mediante relaciones efectivas", expresa Paradiso.

El 63 por ciento cree que las relaciones establecidas permiten que ambas partes se sientan ganadoras. Door Training analizó ambos grupos según su Modelo 6C. Si se considera el total de la muestra, el 5 por ciento dice que en su trabajo se viven situaciones de coerción, el 8 de confrontación, el 23 de coexistencia -correspondientes al entorno negativo-, el 30 de cooperación, el 27 de colaboración y el 7 de compartir -que se dan en ámbitos positivos.

Entre los que se ubican en el modelo ganar-perder, el 15 por ciento indica que en su empresa se establecen relaciones coercitivas. "En una negociación, por ejemplo, se producirán situaciones de manipulación, dominación e imposición. El clima es de angustia y hostilidad", define Paradiso.

El 21 por ciento de ese grupo expresa que vive situaciones de confrontación. "Se descalifica al otro, hay violencia verbal." El clima es similar al anterior, pero se agregan sentimientos de desconfianza e injusticia. Para el 64 por ciento restante, en la firma hay coexistencia. Esto implica que se minimiza el contacto entre las áreas. El consultor comenta: "A veces es necesaria para calmar situaciones de tensión. Pero se suele crear desconfianza, la sensación de que cada área pertenece a una empresa diferente y de que hay que actuar políticamente".

Por otro lado, el 45 por ciento del grupo correspondiente al modelo ganar-ganar asegura que vive situaciones de cooperación. "Las relaciones son flexibles y se comprende la posición del otro. Se busca el consenso y se practica la escucha activa", explica Paradiso.

"Cuando hay colaboración los conflictos son vistos como oportunidades. Los desacuerdos son constructivos", dice acerca del clima con el que se identifica el 43 por ciento de la muestra. El resto, 12 por ciento, dice que en su empresa se busca compartir, lo que lleva a tener una visión común y lograr la identificación con el objetivo de la corporación más que de un área.

La transición del ámbito ganar-perder al de ganar-ganar debe tener el apoyo de la dirección. "Alcanzado el objetivo -agrega Paradiso-, será difícil sostenerlo sin un management anclado en competencias de buen comunicador, liderazgo real, capacidad para influir en los demás y compromiso con el cambio. A eso hay que sumarle la idea de trabajar sobre la generación de agentes de cambio e ir descendiendo hasta involucrar a la organización en su totalidad."

Diferentes situaciones

• Cuando las empresas se encuentran en coerción, confrontación o coexistencia, las personas esconden los errores y, por eso, éstos se vuelven a repetir. En situaciones de cooperación, colaboración y de compartir, los errores se pueden comentar y son tomados como oportunidades.

• Existen compañías que adrede buscan crear culturas de ganar-perder. Funcionan pero, en el largo plazo, tienen mucha rotación y terminan perjudicándose.

• Si cada área de una firma vive en un modelo distinto del de las otras no se logrará trabajar en equipo, y en algunos departamentos disminuirá la retención de talentos y habrá alta rotación.

• Las situaciones de coerción son útiles cuando la empresa atraviesa cambios drásticos para, por ejemplo, salvarla de la extinción. La confrontación a veces es necesaria ante problemas morales o agravios.

• Las compañías que quieren certificar las normas ISO, exportar, tener baja rotación, retener el talento y conseguir los mejores resultados deben alcanzar, por lo menos, una situación de cooperación.