El nuevo perfil de los altos ejecutivos

Los directivos deben tener hoy rapidez para tomar decisiones, capacidad de delegar y trabajar en equipo
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21 de marzo de 2000  

Sumergidos en un mercado que se modifica todo el tiempo, los directivos generales de las empresas -Chief Executive Officers (CEO)- están asistiendo a un cambio continuo en sus funciones. El objetivo que deben alcanzar sigue siendo el mismo -agregar valor a la compañía-, pero han variado los factores que influyen en cómo se desarrolla esa tarea.

La tecnología, la globalización y la nueva velocidad de los negocios encabezan los elementos que están modificando el perfil de las responsabilidades de los CEO.

Hasta hace poco tiempo, era usual que el título de CEO se diera a un profesional que se aproximaba al fin de su carrera, y que probablemente iba a permanecer en ese puesto hasta su retiro. Los CEO de hoy no pueden darse ese lujo: mientras los ejecutivos más jóvenes ganan posiciones jerárquicas cada vez más rápido, la expectativa de vida en un cargo de CEO hoy es de 2 a 3 años, según una investigación de la consultora norteamericana Casparie Resources.

Por otra parte, la velocidad a la que viaja la información y la necesidad de utilizarla es muy distinta de la de hace sólo cinco años. En pocas palabras, todo es más rápido, lo que demanda que el CEO asimile más rápidamente las oportunidades, los recursos y las herramientas disponibles. Por ejemplo, debe dominar los sistemas informáticos de gestión de sus empresas y manejarse en la Red con soltura.

Otro factor de cambio es la globalización y la consecuente presencia internacional de la mayoría de las empresas, lo que genera nuevas presiones en el CEO. Ahora resulta un requisito indispensable mantenerse actualizado permanentemente sobre la escena política y económica internacional.

A diferencia de sus antecesores, los líderes de hoy no pueden ser estructurados cuando toman decisiones. Por el contrario, deben apoyarse en equipos de consulta internos y externos, formados por profesionales de la tecnología, las finanzas, los recursos humanos y hasta de temas políticos.

Los equipos de apoyo internos, integrados en general por directivos del top management, suelen prestar atención a las operaciones diarias de la compañía, mientras los consultores externos le ayudan a enfrentar las presiones externas que provienen de distintas áreas.

Para los que vienen

Los profesionales que están haciendo carrera hacia la cima deben tener presentes ciertas habilidades que conviene ir desarrollando.

Para empezar, gestionar la propia carrera y planificar responsablemente el desarrollo laboral resulta vital.

Otra actitud valorada es la de animarse a correr riesgos y aceptar desafíos para resolver un problema. Es una actitud que suele cosechar buenas dosis de reconocimiento dentro de la empresa.

Ultimamente, además, viene ganando terreno como habilidad requerida en los que vienen la experiencia internacional. En años pasados, una asignación en un país extranjero podía significar un pase rápido al fin de la carrera. Hoy, resulta una instancia necesaria en la carrera de cualquier profesional.

La mayoría de los especialistas coinciden en señalar que la diferencia más grande entre los CEO de hace unos años y los actuales no es la edad, sino la velocidad. El CEO de hoy debe tener rapidez de reacción y anticipación y no sentarse a reflexionar durante mucho tiempo antes de tomar una decisión.

El tipo de liderazgo requerido también cambió. Los directivos están pasando de un estilo paternalista al liderazgo que motiva a la gente y la pone en marcha para alcanzar objetivos comunes. Es que el poder de decisión se descentraliza cada vez más, se amplía a distintas áreas y a grupos de trabajo.

Los desafíos y presiones que enfrentan los CEO vienen de muchas direcciones. El líder corporativo de hoy necesita una combinación de inteligencia, decisión y la colaboración cercana de un staff que lo respalde. Su habilidad más reconocida es la de prever el cambio, anticiparse y adaptarse a él rápidamente.

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