Empleados clave en peligro

Las empresas se preocupan por hallar herramientas para retener a los talentosos
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28 de agosto de 2001  

Tal vez porque las ideologías han muerto. Tal vez porque el hombre organizacional se extinguió. Tal vez porque, también en este aspecto, las leyes del mercado reinan sobre los individuos. Lo cierto es que cada vez se hace más difícil retener a los empleados clave en una organización. No es casual que los cazatalentos hayan aparecido y proliferado en las últimas décadas y que los grandes pases de gerentes se coticen y publiciten tanto o más que los de los futbolistas.

Esta lectura de la realidad es la que llevó a Peter Cappelli, director del Center for Human Resources de la prestigiosa Wharton School, a plantearse un nuevo enfoque respecto de la retención, un enfoque guiado por el mercado. Sus ideas fueron publicadas por la Harvard Business Review.

Muchas de las conclusiones de Cappelli son válidas también para la Argentina, al menos para determinados grupos de trabajadores cuya oferta es escasa y su demanda alta. Robarles empleados clave a otras empresas se ha convertido en una práctica común, para el beneplácito de quienes reclutan a la estrella y para el sufrimiento de quienes la ven partir. Precisamente, la idea central de Cappelli es abandonar definitivamente la ilusión de que una empresa podrá retener indefinidamente a todos sus empleados. Asumir esta imposibilidad implica dejar de derrochar esfuerzos inútiles, para concentrarlos en algunos empleados y en períodos determinados.

Los programas de retención, en consecuencia, deben adaptarse a los individuos o grupos de individuos identificados como claves para la organización. Y el concepto mismo de empleados clave puede cambiar con el tiempo. Si en un momento o en una región hay una suboferta en el mercado de trabajadores con determinada calificación, los empleados que tengan esa calificación serán clave mientras dure la restricción en el mercado. Si un equipo tiene a su cargo el desarrollo de un nuevo producto, sus miembros serán clave mientras no se cumpla el objetivo.

Los mecanismos que Cappelli propone para retener a los empleados clave no son, en general, novedosos. Lo novedoso es plantearlos teniendo en cuenta a quién se quiere retener y por cuánto tiempo, así como su ajuste en el tiempo en función de los cambios en la propia compañía y en el mercado.

El mecanismo de retención más popular hoy día sigue siendo monetario. Algunas empresas norteamericanas se decidieron por pagar primas por firma de contrato en cuotas anuales a plazos de tres o cinco años, de manera de intentar garantizarse que el ejecutivo se quede en la organización por lo menos por ese tiempo.

Otro mecanismo consiste en adecuar el diseño del puesto a las expectativas y capacidades de cada empleado. Cappelli ejemplifica con la empresa UPS donde había una alta rotación de los conductores. Con entrevistas de salida descubrieron que la mayoría se iba porque no soportaba el trabajo monótono de acomodar las entregas en el camión antes de iniciar los recorridos. La solución fue incorporar gente de menor calificación que hiciera ese trabajo. La tasa de rotación general no bajó, pero lo que se quería lograr, que era retener a los conductores, se logró.

Fortalecer los lazos sociales puede ser otro mecanismo apto para lograr una mejor retención. El supuesto subyacente es que a la gente le cuesta menos abandonar una empresa que un grupo de personas con nombre y apellido, en particular, cuando ha desarrollado una relación extralaboral. Conformar equipos de trabajo y grupos de proyecto es otra forma de fortalecer lazos sociales dentro del ámbito de trabajo, con objetivos concretos y por tiempo determinado. Se ha comprobado que es más difícil que alguien se vaya en el medio del proyecto si éste es llevado adelante por un equipo.

Finalmente, Cappelli plantea que una empresa debería someterse a las leyes del mercado hata el punto de abandonar todo esfuerzo de retención en determinadas condiciones. Por ejemplo, cuando resulte imposible o demasiado costoso retener a un determinado grupo de trabajadores, la empresa debería evaluar la idea de tercerizar esa tarea, contratarla a otra empresa que lidie con el problema y evitarse dolores de cabeza.

Hay varias formas de adaptar la organización a una alta tasa de rotación. La nueva tecnología permite construir bancos de datos con la historia de un proyecto o de cada cliente. De ese modo, cuando un empleado se va hay una especie de copia de seguridad de lo que el empleado tiene en su cabeza en archivos a los que pueden acceder quienes los reemplazan.

La conclusión, cualquiera que sean las modalidades que se adopten, es que las empresas, y en particular los responsables de la gestión de personal, deben dejar de lado la presunción de que los empleados están cautivos y son propiedad de la compañía. Ese no es un cambio fácil ya que implica abandonar los modos tradicionales de pensar las estrategias para gerenciar, retener y, eventualmente, dejar ir a sus talentos.

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