En el management creativo, la clave es el capital humano

Para Archie Kleingarten, profesor de la UCLA, hay que preservar a los mejores
Para Archie Kleingarten, profesor de la UCLA, hay que preservar a los mejores
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29 de enero de 2002  

"Las empresas argentinas deben saber mirar mas allá de la crisis actual, y no dejar de invertir en el largo plazo, en capacitación en sus recursos humanos y en retener a la gente más valiosa", señala el norteamericano Archie Kleingarten, profesor de Management y Estudios de Políticas de la Universidad de California, Los Angeles (UCLA).

Durante su visita, invitado por la Universidad Torcuato Di Tella, Kleingarten afirmó que el mismo gobierno debe estimular la inversión en el desarrollo de capital humano en las empresas.

-¿Cómo sería un management creativo para manejar los recursos humanos en épocas de crisis como la de la Argentina actual?

-En estas épocas las empresas muchas veces necesitan hacer reestructuraciones y recortes; pero muchas compañías no están tomando medidas para preservar su capacidad creativa. Están teniendo una mirada muy cortoplacista que les impide ver la importancia de invertir en el largo plazo en la capacitación en empleados.

Las empresas viven una paradoja: deben desarrollar acciones para el corto plazo, pero al mismo tiempo tienen que aprontarse para las oportunidades económicas que vendrán. ¿Cómo hacer eso? Focalizando en el marketing y concentrándose en los recursos humanos más valiosos.

-Sería apostar al desarrollo futuro aprovechando las fortalezas propias.

-Sí, creo que la Argentina debería prepararse mejor para trabajar en el futuro, considerando los estándares que tiene en algunas variables como educación, recursos y tecnología. La Argentina debería prepararse para sacar ventaja de esas condiciones, creando nuevas tecnologías, nuevos servicios, con más valor agregado.

Creo que debe haber un papel más activo del Gobierno en el estímulo de la inversión en el desarrollo de capital humano para mantener los recursos humanos altamente capacitados, para que no quieran irse del país.

-¿Cómo se puede establecer en el interior de la empresa un equilibrio entre las relaciones de cooperación y las de competencia?

-Por un lado, hay que incorporar una mayor profesionalización en todos los desempeños; por otro, utilizar criterios objetivos, ligados a metas y no a criterios personales o históricos en la retribución de los recursos humanos. También, se debe realizar la selección priorizando el nivel de calificación. Si se dan esas tres condiciones, esos empleados estarán dispuestos tanto a competir como a cooperar, porque confiarán en la estructura.

-¿La remuneración por productividad lleva más a competir que a cooperar?

-Lo más importante es que la gente confíe en la integridad del sistema. Si esto funciona, cooperación y competencia pueden convivir. El problema es cuando se premia a la gente de menor productividad porque eso baja la moral del equipo.

-¿Qué lugar ocupan en esta problemática los procesos de tercerización?

-El argumento a favor de esta modalidad es la ganancia en eficiencia: se desarrolló mucho sobre todo en lo que es cobranza y tecnología informática. La mala noticia es que la gente no suele comprometerse con la compañía; adopta una postura de empleado temporario y no establece vínculos fuertes con la empresa. La tercerización es buena, siempre y cuando la compañía no pierda su integridad, su identidad y su independencia. Es importante tercerizar, pero al mismo tiempo mantener las partes neurálgicas dentro de la compañía.

El gerenciamiento en el estado y el Tercer sector

El management se ha extendido del área exclusiva de las empresas para ocupar un lugar también en las organizaciones sin fines de lucro, e incluso en áreas del Estado. "Los principios esenciales del management son los mismos -explica Kleingarten-, tanto en las organizaciones empresariales como en las sin fines de lucro porque tienen que ser transparentes y poder rendir cuentas sobre sí mismas.

Para medir efectividad, se pueden establecer criterios de comparación con organizaciones semejantes. En el caso de los gobiernos, la diferencia es que "lo que brinda son servicios que no tienen valor de mercado, entonces es más difícil medir la efectividad. Lo que se necesita es contratar personas independientes, que desde afuera revisen y auditen, porque los gobiernos por sí mismo no tienden a hacerlo".

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