Evaluación de desempeño: qué opinan los empleados

Whalecom realizó un sondeo sobre la performance de la herramienta
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26 de mayo de 2019  

El 65% de los empleados no está satisfecho con la plataforma tecnológica para la gestión del desempeño. El dato surge de la reciente Investigación sobre Gestión de Desempeño realizada por Whalecom, que contempla cientos de casos en Argentina y en la región.

El 54% de los empleados trabaja en una empresa que cuenta con una plataforma tecnológica sobre la cual corre el proceso de gestión del desempeño. Sin embargo, el 65% de ellos manifestó no estar satisfecho con su funcionamiento. Muchos señalaron la necesidad de mejorar su agilidad, contenido y facilidad de acceso, además de su integración con otros procesos de Recursos Humanos.

Ese es uno de los principales resultados que se desprenden de la Investigación sobre Gestión de Desempeño que presentó recientemente Whalecom, consultora especializada en desarrollo y gestión del cambio. Participaron con sus respuestas 337 personas de diversas industrias, el 67,86% de ellas Argentina y el resto de diferentes países de la región.

Para reseñar las conclusiones más importantes que arrojó el estudio, Paulina Focaia, Directora del área de HR x HR las divide en diversas temáticas.

1. Uso de Sistemas de Gestión del Desempeño (SGD) y satisfacción general: 78,53% de los participantes cuenta con un proceso formal de evaluación de desempeño en su organización. Sin embargo, solo el 40% se encuentra satisfecho, en tanto cumple con el propósito que persigue. El nivel de insatisfacción permanece elevado, por encima del 39%, mientras que casi un 20% respondió que no está "ni satisfecho, ni insatisfecho".

2. Propósito del SGD: los propósitos vinculados con Performance del management tradicional (identificar el nivel de contribución, proveer feedback, tomar decisiones vinculadas con carrera y retribución) aparecen con mayor presencia (+60 %).

Dentro del modelo tradicional, la alineación de objetivos y comportamientos con las necesidades del negocio continúa siendo un desafío (58%). Por otro lado, los propósitos vinculados con el uso del SGD como input clave para el desarrollo de capacidades críticas y del liderazgo aparecen claramente como un área de oportunidad. En la misma línea, como área de mejora, se ve reflejado el uso del SGD como generador de cultura (55%), y promotor de los valores y comportamientos requeridos en la organización (52%).

3. Características: el 67% respondió que la evaluación de desempeño es aplicada para todos los niveles de la organización, y 52% que existen distintos modelos según el nivel. El 43% advierte que el proceso de evaluación de desempeño no guarda relación con el ciclo de negocio. Si bien prevalece, siguiendo el modelo tradicional, la evaluación de objetivos (75%) y competencias (65,5%), se destaca la inclusión de valores (58%), ya sea reemplazando a las competencias o alineándolos con ellas. En el 64,2% de los casos, los objetivos son consensuados entre el líder y el colaborador. El 58% incluye una instancia de la autoevaluación, y el 49% tiene autofijación de objetivos inicial.

4. Integración con otros procesos de Recursos Humanos: un 59,5% de los participantes indicó que el resultado del ejercicio de desempeño es considerado para el pago variable. Prevalece de esta manera el vínculo tradicional entre la gestión de desempeño y la política de compensaciones (47,5%). Por otro lado, la integración transversal del proceso de desempeño con la política de gestión de talentos aparece como área de oportunidad (44,34%), de la misma manera que la integración con otros procesos de recursos humanos en general (47,09%). Se percibe un nivel importante de desintegración entre este proceso y la estrategia de Capital Humano.

5. Conversaciones y feedback: el 79,4% de los entrevistados tienen conversaciones de feedback en ciclos formales. Son, fundamentalmente, con el jefe (esquema clásico top-down) y se dan en el 66,7% de los casos. Entre jefes y pares en el 19,2%, y 360° solo en el 24,3%. Únicamente el 46,7% se encuentra satisfecho con la cantidad y la calidad de las conversaciones con sus jefes.

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