Guías de la carrera laboral

DMRConsulting implementa un sistema de mentores para reducir la rotación
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22 de enero de 2002  

Los jefes no se eligen. Tampoco los compañeros de trabajo. Sin embargo, una de las primeras tareas que debe cumplir todo nuevo empleado que ingresa en DMR Consulting -compañía de origen canadiense especializada en consultoría en tecnología- es, precisamente, elegir.

Desde hace más de seis años esta empresa implementa en todas las oficinas del mundo un sistema de mentores para el personal. Cada colaborador nombra a un tutor o guía que él mismo selecciona para que lo oriente en el desarrollo y planificación de su carrera profesional. A partir de ese momento, el mentor se transforma en el vínculo entre el empleado y la empresa, en un referente.

"El sistema de mentoring es una técnica que creamos para acompañar el crecimiento laboral de los empleados y lograr la fidelización del personal con la organización", dice Marcelo Weinbinder, responsable del área de Recursos Humanos de DMR Consulting.

Es que los niveles de rotación en el sector de consultoría -junto con sistemas- son uno de los más elevados del mercado. Se calcula que cerca del 15 por ciento de los empleados pasa de una compañía a otra en un año. Un índice de rotación sano está estimado, para este sector, en 10 puntos.

Implementación

El empleado que ingresa en la compañía tiene tres meses para elegir a su tutor. Puede ser un socio, un gerente o un senior experimentado.

"Tratamos de que no sea su jefe o supervisor directo. Cada mentor tiene un promedio de 7 a 10 representados. No queremos sobrecargar a una persona con muchos empleados porque ser mentor es una responsabilidad que demanda tiempo", explica Weinbinder, que conoce en carne propia lo que es desempeñar esa tarea. Por lo general, la selección se hace por afinidad, identificación y capacidad de liderazgo. Pero, si después de la primera reunión el empleado tiene ganas de cambiar, sólo tiene que decirlo. "Es fundamental que entre los dos se genere una buena química y exista la confianza -sostiene Weinbinder-. De lo contrario, en lugar de fidelizar estaríamos alentando a la rotación."

El mentor y su representado se reúnen cuatro o cinco veces al año -generalmente, fuera de la oficina- para hablar sobre la carrera profesional. En el primer encuentro trazan un plan en el corto, mediano y largo plazo. Las siguientes reuniones son para hacer ajustes y comprobar que el dibujo original se esté cumpliendo.

"A fin de año, el mentor es el puntal inicial para soportar las recalificaciones salariales y de posición, porque es el que reúne las evaluaciones de su representado -dice el responsable de Recursos Humanos-. Pero es importante aclarar que no es responsable por el rendimiento o el desarrollo profesional alcanzado por el empleado. Simplemente se limita a diseñar la carrera profesional, a orientarlo dentro de la compañía", agrega.

Beneficios

Todos los empleados, incluso los socios y los gerentes, deben tener un mentor. Es una obligación que luego se transforma en un beneficio.

"Según una encuesta de satisfacción y clima que realizamos el año último, el 80% de los empleados de la Argentina evaluó como muy positivo el sistema de mentores y creía que le daba buenos resultados", ejemplifica Weinbinder.

Más allá de las sensaciones personales, los números también son contundentes. En la región, que integran América latina y España, con más de 2000 empleados, el índice de rotación es del 5 por ciento. Incluso, en países como la Argentina, este número es menor a los 4 puntos.

"Hay que tener en cuenta que el contexto recesivo influyó mucho", reconoce Weinbinder. Pero el mentoring es una técnica que, mezclada con buenos salarios y otras acciones de motivación, contribuye a ahuyentar el fantasma de la rotación.

La empresa

  • DMR Consulting es una consultora multinacional especializada en tecnologías de la información y estrategias de e-business.
  • Fue fundada hace 27 años. En 1996 fue adquirida por el grupo japonés Fujitsu.
  • Cuenta con más de 8000 empleados repartidos en 67 oficinas en todo el mundo.
  • En la región comprendida por América latina y España cuenta con más de 2000 profesionales.
  • Según datos correspondientes al cierre del año fiscal 2000, su facturación global fue de 800 millones de dólares.
  • Sus principales clientes en el nivel global son Grupo Telefónica, Grupo Telecom Italia, Grupo BSCH (Banco de Santiago, Chile, y Banespa, de Brasil), Grupo BBVA, LanChile, British Telecom, AT&T, American Express, Chase Manhattan y Repsol YPF.
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