Transmisores de conocimiento

La experta Margo Murray explica cómo iniciar un proceso de mentoring
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25 de abril de 2004  

"En la mayoría de las organizaciones, sólo el 1,5 por ciento de la gente tiene la fortuna de conectarse con un mentor." Con esa frase, la norteamericana Margo Murray, presidenta y Chief Opearting Officer de la consultora MMHA The Manager´s Mentors, revela el escaso desarrollo del mentoring y la necesidad de potenciarlo en las compañías.

Siempre que se habla de mentoring se alude a la relación entre dos personas que se unen para que la más experimentada ayude a la menos habilidosa a adquirir competencias acordadas. A comienzos de 1970, Murray ideó su propia metodología, llamada Proceso facilitado de mentoring MMHA, que consiste en una estructura y una serie de procesos diseñados para crear relaciones efectivas, guiar el cambio de conducta de quienes participan y evaluar los resultados para los tutelados, los mentores y la organización.

Los participantes directos de estos procesos son el mentor y su protegido. Pero también intervienen otras figuras importantes. Por ejemplo, el equipo de coordinación, que puede estar compuesto por personas de la organización o una consultora externa, que asiste en la selección, evaluación, unión y orientación de los protagonistas. Además, para evitar suspicacias, siempre debe participar el jefe directo del protegido, en el caso de que no sea su mentor.

De visita por la Argentina, donde realizó diversas presentaciones, entre ellas, en la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (Adrha), Murray conversó mano a mano con LA NACION.

--¿Cuáles son las características de un buen programa de mentoring?

--En lugar de programa, voy a usar la palabra proceso, porque esto no empieza y termina. Una buena instrumentación se integra con las demás estrategias de la empresa. Idealmente, siempre podemos estar en relación con un mentor, si tenemos potencial de crecimiento y queremos trabajar para mejorar nuestras habilidades y ganar experiencia.

--El mentoring, ¿debe formar parte de un proceso formal o hay líderes que siempre actúan como mentores?

--El último punto es correcto. No usamos la palabra formal porque hace que la gente piense en algo demasiado estructurado. Sin embargo, quien tiene sinceros deseos de pasar a otro sus habilidades y experiencias generalmente busca personas que quieran recibirlas. El mentoring informal siempre existirá. Pero hay algunas desventajas: si no hay acuerdos previos, la gente puede salir lastimada.

--¿Cuáles son los errores más comunes que se cometen al diseñar un proceso de mentoring?

--Pensar que es un programa que empieza y que las expectativas de las partes sean incongruentes. Protegido y mentor muchas veces no hablan abiertamente de lo que esperan y de los límites de la relación.

--¿Cuándo están las compañías listas para encarar el proceso?

--Cuando dejan a la gente tomar responsabilidad individual en su contribución a los resultados, posición en la organización y propio desarrollo. No es un buen ambiente cuando en la empresa el jefe le dice a cada empleado lo que debe hacer.

--¿Cuál es la mejor forma de seleccionar mentores y protegidos? ¿Debería ser por postulación voluntaria?

--Sería ideal. El mejor método para iniciar la relación es que el protegido evalúe las habilidades y el comportamiento necesarios para su trabajo y encuentre las brechas existentes en su conocimiento. El mentor, entonces, sería quien tuviese autoridad y pericia en esos temas. Algunas organizaciones crean bases de datos que tienen los perfiles de los mentores voluntarios. Mediante palabras clave, el empleado puede buscar al más idóneo y luego, en una conversación telefónica, confirmar la elección.

--En la conferencia, usted dijo que el mentoring facilitado no es para todos. ¿Por qué?

--Algunas personas no quieren ser responsables por ellas mismas. Quieren que les digan qué, cuándo y cómo hacer las cosas y luego ir a casa. Quien tiene esa aproximación a la vida laboral seguro que no se va a beneficiar con un proceso de mentoring.

--¿Cuáles son las principales ventajas de iniciar un proceso de mentoring para la organización?

--La gente producirá mejores resultados si tiene altas competencias y mayor experiencia. Además, es bueno tener la reputación de people builder (término referido a empresas que se ocupan del desarrollo de sus empleados), porque eso resulta muy atractivo.

Funciones

Algunas de las tareas del mentor son:

  • Actuar como fuente de información sobre la misión y los objetivos de la organización.
  • Brindar las pautas de la filosofía de la organización sobre el desarrollo de los recursos humanos.
  • Ser tutor de habilidades específicas y comportamientos.
  • Proveer feedback sobre los desempeños observados.
  • Actuar como coach en las actividades que brinden experiencia y desarrollo de habilidades.
  • Ayudar al protegido a desarrollar su plan de carrera.
  • Mantener la integridad de la relación del protegido con su jefe natural.
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