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Gabriel Paradiso: “Muchos líderes conocen bien el negocio y poco a su gente”
El experto en liderazgo afirma que existe un grave problema ?para la empresa cuando no se reconocen las fortalezas?y debilidades de las personas que trabajan en ella
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El consultor experto en liderazgo señala que la principal crítica que se les hace a los líderes de empresa es no conocer las fortalezas de su gente y, por ello, mantenerlas en puestos que no son adecuados. "En crisis, los líderes deben estar muy cerca de su gente, pero sucede todo lo contrario", dice.
Licenciado en Relaciones del Trabajo de la Universidad de Buenos Aires y graduado en el posgrado de Alta gerencia de Incae Business School de Costa Rica, es profesor en los posgrados de Conducción de RR.HH. de la Escuela de Negocios de la Universidad Católica Argentina y autor de dos ediciones de¿es un libro? los libros confirmar nombreDiario de consultor: 30 experiencias para el aprendizaje organizacional.
"Hay personas que no pueden ser líderes nunca, aunque hayan nacido con fortalezas y puedan seguir desarrollándolas. No tienen el conjunto de valores necesarios para ser tomados como líder." Así lo afirma Gabriel Paradiso, autor del libro Es el liderazgo, ¡estúpido!, y fundador y director de la consultora Umana.
El consultor señala que pone el foco sobre la dimensión moral de los líderes como uno de los ejes de su eficiencia, más allá de las competencias formales como la comunicación, el relacionamiento, la empatía, entre otras, que "pueden ser adquiridas con formación", dice.
¿Las empresas toleran líderes éticamente cuestionables?
–Hay empresas que permiten desvíos. Como la persona logra resultados hay cosas que se toleran. Jack Welch dice que hay cuatro tipos de líderes: están los que cumplen con los objetivos y valores, a quienes hay que retener y promocionar; los que no cumplen con ninguno, que deben irse; los que cumplen con valores, pero no las metas, a quienes hay que capacitar, y los que cumplen con objetivos, pero no con los valores. A estos últimos hay que decirles que tienen poco tiempo para sumarse a los valores porque dan un mal ejemplo para el resto. Lo que pesa es el cómo es el gerente general de la compañía y los valores que abrace. La calidad de los de arriba marca la calidad de los de abajo.
?En el escenario actual, en el que se habla de limitaciones al crecimiento del empleo, se conocen despidos y suspensiones, y hay cierta incertidumbre de lo que pasará con la economía, ¿qué función debe cumplir el líder?
–Es cuando debe estar más cerca de la gente, pero sucede al revés. Suele pasar que en momentos complicados y de crisis, el líder se retire para trabajar en temas operativos, de achicamiento, costos y productos, pero tendría que estar dando feedback y transmitiendo las decisiones que toma. Es cuando debe ser un coach y manejar la incertidumbre y los rumores. Puede hacer reuniones periódicas con su gente tanto para informar como para escuchar. En estos momentos puede haber errores, pero no contradicciones.
?¿Cómo debería ser el rol del departamento de RR.HH. en estos momentos?
–Lo que le aliviaría el trabajo es que se interprete que las relaciones laborales no dependen sólo de RR.HH., sino del líder de cada sector. Cuando éste se transforma en el referente de la gente de su área, las relaciones laborales están más contenidas. A su vez, el gerente de relaciones laborales no puede solucionar todo por su cuenta con el sindicato y dejar afuera al jefe de sector. La mayoría de los conflictos parten de decisiones que no están bien explicadas al sindicato. Hay que ser claro en las necesidades del negocio y del líder. Las empresas que trabajan bien en las relaciones laborales estipulan por manual que el primer responsable es el líder sectorial.
?¿Qué le piden las empresas en términos de liderazgo?
–Lo preocupante es que, aunque hemos desarrollado mejores encuestas de clima y liderazgo, siguen teniendo los mismos problemas que hace 30 años. No encuentran una masa crítica de líderes, no todos están alineados para hacer las cosas bien, no están preparados de la misma manera, falta soporte de cultura de liderazgo y una política de formación de líderes. Cada uno hace lo que puede en su sector y los directivos se preguntan cómo puede ser, si bajan su visión a la empresa, que haya resultados diferentes en los sectores. El problema es de comunicación de los líderes con su gente, entre ellos y de ellos para arriba.
?¿Cuál es el mayor problema que plantean los mandos medios?
–Mi experiencia me dice que es mucha la gente del área intermedia de las empresas que dice me piden que como supervisor sea un líder con valores, pero eso no pasa arriba. Hay una crítica. Sin embargo, cada uno debe ejercer su liderazgo de cierta forma, más allá del líder que tenga arriba.
–Otra encuesta indica que la mayor crítica que se les hace es que no se tienen a las personas adecuadas en los lugares adecuados. ¿Es una cuestión de ineficiencia o hay favoritismo?
–Muchos líderes conocen bien al negocio, pero poco a su gente y, por ello, no saben de sus fortalezas y debilidades. Si bien las nuevas generaciones tienen incorporada la idea de que deben pensar en su propia carrera y desarrollo, muchas personas están en un lugar donde no quieren estar. Están fuera de su zona de fortaleza. Ahí hay un problema de comunicación que puede llegar a afectar, y mucho, la rentabilidad de la empresa.
