Hace falta volver el eje de atención hacia el cliente

Hay que usar procesos que revaloricen sus necesidades
(0)
23 de junio de 2002  

"Tirar o empujar", son la traducción del inglés de los términos "pull or push", que empezaron en la literatura de la organización de la producción en las empresas marcando diferencias conceptuales hace veinte años, pero con consecuencias conceptuales extrapolables a todo tipo de situaciones empresarias y hasta personales.

La liquidez va a ser la reina de los objetivos este año para las empresas y justamente estas buenas prácticas ayudan a disminuir el capital de trabajo necesario para que funcione una empresa industrial o de servicios.

Empezando por el tema industrial, hoy en día son muchas las fábricas que siguen haciendo "push", es decir empujando el material de un centro de trabajo al siguiente con independencia si el siguiente centro de trabajo puede absorber el material que le estamos enviando. La mayoría de los softwares de producción tampoco ayudan mucho en este sentido: las órdenes de fabricación del material van a la planta, donde cada supervisor trata de optimizar su departamento produciendo lo máximo posible y "empujando" el material hacia el departamento siguiente. Paradójicamente, la empresa no se optimiza, porque se crean stocks importantes en proceso y se alargan los tiempos de entrega de los productos, que hacen cola delante de las máquinas esperando ser procesados.

Los nuevos conceptos de manufactura sincrónica en cambio remedian esto haciendo que el flujo de decisión mental circule en sentido inverso al flujo de material: los materiales son pedidos o "tirados" desde el departamento posterior al anterior y de esta forma se produce sólo lo estrictamente necesario en función de un objetivo preestablecido. El material no se acumula, no hay sobre stocks ni capital de trabajo desperdiciado y la producción fluye continuamente asegurando tiempos de entrega cortos a los clientes.

Los centros de distribución son el principal monumento a la ineficiencia de la empresa. Su tamaño en "días de venta" es directamente proporcional al grado de malas prácticas de management. Son variadas las empresas que dimensionan centros de distribución para atender la red logística de sus clientes sin ponerse a pensar en profundidad si es posible trabajar sin él o achicando su tamaño.

Aquí de nuevo el concepto no es empujar material hacia los centros de distribución, sino diseñar un aceitado sistema de respuesta a pedidos de los clientes. Si un cliente tira, una organización rápida -con procesos administrativos y comerciales basados en la velocidad, con un sector de producción con "lead time" cortos y una logística de distribución precisa- puede reducir considerablemente los inventarios en la cadena de entrega a los clientes migrando de la producción contra stock a la producción a pedido.

Nadie dijo que es fácil

Esta transformación no es sencilla y exige la aplicación de herramientas de nicho en cada etapa del proceso. Es más importante la redefinición organizacional y de procesos que el software por utilizar.

Empresas argentinas han conseguido niveles superiores de servicio a los clientes, comparados contra un pasado de excesivos stocks en la cadena, favoreciendo la ansiada liquidez.

Las empresas de servicios están en muchas ocasiones organizadas como las fábricas: cada departamento trata de optimizar su propio funcionamiento empujando papeles o bytes al sector siguiente desconociendo las exactas necesidades del siguiente sector. De esta forma se alarga el procesamiento de los pedidos y las consultas de los clientes pueden llegar a demorar mas de lo necesario. Poner a la empresa de cara al cliente, significa que sea el cliente quien "tire" (con un pedido, una consulta, una póliza, una apertura de cuenta) y que toda la organización responda de forma fluida y coherente. Así como en el caso de la logística, el cambio para producir esta transformación empieza en una redefinición primero organizacional y de procesos, y luego informática.

En el país, varias empresas de consumo masivo y de telecomunicaciones han reformulado innovadoramente sus organizaciones y organigramas para ponerse enteramente de cara al cliente. El cambio no solo involucra los roles de las personas y la desaparición de los departamentos tradicionales en las empresas, sino la redefinición de los incentivos (ahora más alineados a objetivos empresariales).

Realizando un paralelo con el ejemplo fabril, en muchas ocasiones empujamos las acciones o los pensamientos sin tener en claro el gran objetivo final.

Pasar del "push" al "pull" significa ordenar los pensamientos y las acciones, concentrándonos en lo que el cliente quiere en lugar de conformarnos con cumplir con lo que pensamos que debe ser hecho actuando en un compartimiento estanco. Es actuar en función de la necesidad del otro y no de la propia satisfacción. Cuando se desplaza el eje de atención hacia el cliente (externo o interno), cambia toda la perspectiva y se revaloriza el trabajo que realizamos.

El autor es director de la consultora de estrategia Clever Output y autor del libro "Organización basada en procesos".

Esta nota se encuentra cerrada a comentarios

Usa gratis la aplicación de LA NACION, ¿Querés descargala?