La riña interna que desgarra a Toyota: ¿quién tiene la culpa de la debacle?

15 de Abril de 2010

CIUDAD TOYOTA, Japón- La crisis de calidad de Toyota Motor Corp. Ha desnudado, y exacerbado, una antigua disputa interna. La batalla enfrenta a los Toyoda, la familia fundadora, contra un grupo de ejecutivos y cada bando responsabiliza al otro de los males que aquejan a la automotriz.

En las últimas semanas, las escaramuzas se han intensificado. El presidente Akio Toyoda, el nieto de 53 años del fundador, intentó alejar a un ejecutivo ajeno a la familia: su predecesor, Katsuaki Watanabe, actual vicepresidente de la junta directiva.

A mediados de enero, poco después de que la compañía anunciara uno de sus gigantescos llamados a revisión, Toyoda sugirió a Watanabe, mediante un ntermediario, que dejara Toyota y dirigiera una filial, según una fuente cercana. Watanabe rechazó la propuesta.

El incidente ilustra cómo la disputa entre ambos bandos ha salido a la superficie en medio de la crisis de Toyota. Toyoda y sus aliados han dicho abiertamente que, cuando asumió la presidencia el año pasado tras 15 años de ausencia del clan Toyoda, heredó una compañía debilitada por predecesores ajenos a la familia que sacrificaron la calidad en pos de un crecimiento más acelerado y mayores márgenes de ganancias.

Los problemas surgieron cuando "a algunos se les subieron los humos a la cabeza y se centraron excesivamente en las ganancias", aseveró Toyoda en una conferencia de prensa realizada en marzo en Beijing. El presidente reconoció, de todos modos, que "la responsabilidad final por los errores… recae en mí". Una portavoz de Toyota declinó referirse a las rencillas o facilitar que Watanabe hiciera declaraciones.

En privado, los directores ajenos a la familia han llevado a cabo su propia campaña al interior de Toyota. Afirman que Toyoda nunca se opuso públicamente a su estrategia de priorizar las ganancias cuando la compañía sobrepasó a General Motors para convertirse en la mayor automotriz del mundo. Añaden que los actuales problemas de Toyota no son tanto una crisis de calidad sino de gestión y relaciones públicas causada por Toyoda, lo que valida sus advertencias de que no estaba listo para dirigir una empresa global.

Hiroshi Okuda, el ejecutivo que no proviene de la familia que encabezó Toyota entre 1995 y 1999, le ha dicho a por lo menos dos personas cercanas que tras los llamados a revisión relacionados con problemas en el acelerador de algunos modelos, "Akio tiene que partir". Toyota rehusó facilitar a Okuda para comentar al respecto.

El pie en el acelerador

El pie en el acelerador Takahiro Fujimoto, profesor de economía de la Universidad de Tokio y gran conocedor de Toyota, afirma que sacar los trapos sucios al sol es parte de la cultura corporativa de la automotriz de centrarse en el kaizen, o mejora continua. "Pero es muy inusual que alguien dentro de Toyota critique públicamente a ciertos individuos por su nombre", o que critique de forma que sea fácil para cualquiera saber a quiénes se refiere.

El conflicto se remonta a mediados de los años 90, cuando la familia cedió el control de la presidencia por primera vez desde que Eiji Toyoda, el primo del fundador, asumió el cargo en 1967.

Para cuando el tío de Akio, Tatsuro, abandonó la presidencia en 1995 tras un derrame cerebral, la automotriz perdía cuota de mercado y corría el riesgo de registrar su primera pérdida desde 1950. Era vulnerable a una débil economía japonesa, los conflictos comerciales con EE.UU. y la fortaleza del yen, que perjudicaba las exportaciones.

Una serie de ejecutivos fuera de la familia Toyoda tomó las riendas, desde Hiroshi Okuda en 1995 hasta Watanabe en 2009. Durante esta época, la compañía se recuperó financieramente y pasó a ser una de las más admiradas y estudiadas del mundo.

La esencia de la estrategia Okuda- Watanabe fue dinamizar la globalización iniciada por la familia Toyoda. A pesar de que la automotriz había comenzado a construir fábricas en EE.UU. y en otros mercados durante los 80, aún se la consideraba muy concentrada en Japón.

En 1996, Okuda y su equipo lanzaron la estrategia "Visión 2005", centrada en un crecimiento veloz que dependía menos de las exportaciones y más de las plantas internacionales que abastecían a mercados locales, desde Argentina y Tailandia hasta EE.UU.

Visión 2005 también llevó a Toyota a implementar kakushin, o innovaciones revolucionarias, en el diseño y fabricación de los vehículos. Se lanzaron programas de eficiencia para reducir costos, no sólo mediante técnicas tradicionales como la simplificación de diseños y el uso de materiales más baratos, sino también cambiando la ingeniería de los vehículos.

En 2002, el plan se transformó en "Visión 2010" con el fin de dominar 15% del mercado global para principios de la actual década, frente al 10% de aquel entonces. Toyota aún no ha logrado este objetivo. Su participación de mercado consolidada llegó a un máximo de alrededor de 13%, según la firma especializada CSM Worldwide.

Los efectos del plan fueron espectaculares. Desde 2000, las ventas mundiales de Toyota comenzaron a crecer en hasta 600.000 vehículos anuales, más que el volumen total anual de Volvo.

Durante el reinado de los ejecutivos no vinculados a la familia, Toyota logró otros hitos: los márgenes de las ganancias operativas saltaron a 8,6%, la cifra más alta de la industria. En 2008, Toyota desplazó a General Motors como la automotriz de mayores ventas del mundo.

Okuda trató de minimizar el papel de la familia, que controla menos de 2% de las acciones. "La familia Toyoda acabará convirtiéndose en un santuario al que acudiremos a presentar nuestro respeto una vez al año", dijo a The Wall Street Journal en 2000. Consultado en ese momento por el futuro de Akio Toyoda, en ese entonces un gerente de 43 años, Okuda respondió que "el nepotismo no es parte de nuestro porvenir".

Por aquel entonces, Toyoda parecía marginalizado. Cuando lo nombraron para dirigir las operaciones en China en 2001, el país asiático aún era un mercado insignificante en la estrategia global de Toyota. Pero Toyoda saneó la división y logró que creciera. En 2005, fue ascendido a la posición de vicepresidente ejecutivo, donde contó con más responsabilidades. Mientras escalaba, Toyoda apenas participaba en las reuniones con los directivos, según ejecutivos ajenos a la familia.

Si bien las finanzas de la compañía mejoraban, una serie de llamados a revisión de vehículos ponía en riesgo la imagen de calidad de la marca, y Toyoda comenzó a sonar las alarmas. El 2 de diciembre de 2005, Toyoda dio un discurso interno en el que puso en duda la nueva dirección de Toyota.

El ejecutivo insistió que la rápida expansión excedía la capacidad de la compañía de garantizar la calidad y confiabilidad de cada modelo. Además, pidió a los ingenieros, muchos de los cuales lo estaban escuchando en un auditorio en la sede de la automotriz, que cambiaran de mentalidad y se concentraran en "tomar la decisión de dar un gran giro para enfatizar la calidad en lugar del volumen", según un resumen del discurso al que tuvo acceso The Wall Street Journal. Los ejecutivos a cargo en ese entonces sostienen que Toyoda nunca compartió sus quejas directamente con ellos.

Acusaciones cruzadas

En 2008, el conflicto entre los Toyoda y los ejecutivos se intensificó cuando Watanabe se disponía a dejar la presidencia. Okuda, por entonces miembro de la junta directiva, quería que otro ejecutivo ajeno a la familia asumiera el cargo, pero Soichiro Toyoda, ex presidente e influyente asesor, se inclinaba por su hijo Akio, según altos ejecutivos de Toyota.

En enero de 2009, la compañía anunció que Akio Toyoda reemplazaría a Watanabe como presidente en junio. A los 53 años, Toyoda se convirtió en el presidente más joven de Toyota desde 1941, cuando su abuelo ocupó el puesto a los 47 años.

Toyoda declaró que una de sus prioridades era eliminar muchas de las políticas de sus predecesores. Uno de sus primeros pasos fue indicarles a sus subalternos que no compartía el objetivo informal de Watanabe de lograr una ganancia operativa anual de al menos dos billones de yenes (millones de millones), unos US$21.000 millones.

La realidad de los problemas de calidad de Toyota —el principal campo de batalla hoy en día— es un poco ambigua. Dos encuestas independientes de la firma J.D. Power & Associates muestran que la calidad de la marca Toyota ha mejorado en los últimos diez años, medida por la caída de las quejas de los propietarios de vehículos, pese a un aumento de los llamados a reparación. Los sondeos, no obstante, también muestran que los rivales de Toyota mejoraron más rápido. En 2000, Toyota se ubicó junto con BMW en el cuarto puesto en la clasificación de calidad de dueños de autos nuevos. En 2009, Toyota bajó al sexto lugar.

Los partidarios de Toyoda atribuyen el declive en las encuestas de calidad —y la gran alza en los llamados a revisión— a los ejecutivos anteriores que no eran de la familia fundadora. El desarrollo de un nuevo vehículo tarda entre dos y tres años, por lo que los modelos con problemas se desarrollaron antes de que Akio Toyoda asumiera la presidencia.

Los detractores de Toyoda admiten haber cometido errores, pero atacan su estilo de gestión por permitir que los defectos pasaran de ser un problema reparable a una crisis generalizada.

En una conferencia de prensa en enero, Toyoda dijo que la ofensiva expansionista impulsada por sus antecesores podría haber hecho que la empresa sacrificara la calidad de los vehículos, poniendo en riesgo el sistema de producción just in time. "Me gustaría... regresar a esas raíces y reconstruir los cimientos de Toyota y su sistema de producción", manifestó.

Norihiko Shirouzu

The Wall Street Journal

Conforme a los criterios de

Más información