Las multinacionales cortejan al consumidor de bajos recursos

BANGALORE, India.– Cuando ingenieros de General Electric quisieron crear una incubadora más barata para los pequeños hospitales privados de la India, inicialmente reemplazaron las ruedas gruesas de goma que son estándar en los modelos más caros con ruedas pequeñas de metal. Pensaron que era una manera rápida y fácil de reducir costos.

Pero las ruedas no pasaron la prueba. Se trabaron en los pisos desparejos de los centros de salud rurales, con lo que cayó el bebe con el colchón al suelo. Por suerte el bebe era un muñeco de prueba.

"No se puede tomar un producto y simplemente quitarle o reemplazar partes caras con otras más baratas", dijo Vikram Damodaran, director innovaciones de salud de Wipro GE Healthcare, con sede aquí. "Tiene que venir de abajo hacia arriba, con muchos aportes de la gente que podría llegar a usarlo".

Esa es la Lección No. 1 en el desarrollo de productos para consumidores que viven con centavos para su gasto diario en lugares como la India. Durante años, las multinacionales tuvieron poco interés en los consumidores de bajos ingresos, creyendo que no se podía ganar dinero con ellos. Ahora son cada vez más atractivos para todo tipo de industrias, desde fabricantes de productos masivos hasta empresas de tecnología. Google acaba de anunciar planes para vender una versión rebajada y más barata de su teléfono con Android en la India.

Hace una década, C. K. Prahalad, un profesor de negocios de la Universidad de Michigan, en su libro The Fortune at The Bottom of the Pyramid (La fortuna en la base de la pirámide) detalló el potencial, sosteniendo que tales hogares eran tan capaces de distinguir y tenían las mismas aspiraciones que las clases altas.

Prahalad, ya desaparecido, estimó que había cuatro mil millones de tales consumidores en un mercado que valía US$ 13.000 millones. Pero muchos de los esfuerzos iniciales fallaron. Durante años Procter & Gamble intentó vender un sistema de purificación de agua, un pequeño paquete de polvo que se mezcla con agua, que luego se filtra con una tela. Aunque costaba centavos, los consumidores no tenían idea de cómo usarlo. P&G decidió que educar a los consumidores respecto del producto sería demasiado costoso y el sistema, Pur, se convirtió en un esfuerzo puramente filantrópico.

Las vallas resultaron numerosas. Distribuir productos a las muchas tiendas diminutas que atienden a los consumidores indios pobres, por ejemplo, es muy distinto de llevar productos a Walmart o supermercados que usan tecnología y depósitos para manejar su inventario.

Las compañías a menudo olvidan considerar si los consumidores quieren o necesitan un producto con demasiados recursos. Un teléfono con una cámara incorporada, por ejemplo, tiene poco sentido si una familia no tiene acceso a Internet y no puede compartir las fotos.

Fijar los precios también puede ser complicado. Las compañías a menudo se concentran demasiado en lo poco que tienen los consumidores para gastar y desarrollan productos acordes a ese presupuesto. En cambio, es importante darles algo atractivo al precio que pueden pagar.

La versión más barata de Pureit, un sistema de purificación de agua, se vende por US$ 25 o tanto como los ingresos de un mes para una persona que vive por debajo de la línea de la pobreza en la India. Pero el producto ha sido un éxito porque el fabricante, Hindustan Unilever, advirtió que podía unirse a grupos sin fines de lucro e instituciones de micro finanzas, interesadas en agua y obras sanitarias, para desarrollar planes de pagos que permitirían a las familias pagar su compra de Pureit en alrededor de seis meses.

Muchos productos están trascendiendo sus mercados originales y resultan atractivos para un consumidor más rico. PepsiCo, por ejemplo, acaba de empezar a vender Kurkure, una línea barata de snacks estilo indio en Canadá y Medio Oriente. Es la primera vez que la compañía vende una innovación puramente india fuera de la India.

Para Nokia, el truco fue persuadir a proveedores de partes que bajen sus precios. "Para hacer negocios con teléfonos con precios por debajo de los US$ 40 hay que tener una escala de producción que sea lo suficientemente poderosa como para negociar costos de partes que equiparen esos precios", dijo Sami Ranta, vicepresidente para teléfonos baratos de Microsoft, que es dueña de Nokia. Así nació el Nokia 105, un celular pequeño y accesible.

Stephanie Strom