Liderazgo joven: en el ámbito del trabajo, los 30 son los nuevos 50

Estamos en medio de dos movimientos tectónicos demográficos en el lugar de trabajo que, a primera vista, parecen estar enfrentados. Estamos viviendo más y trabajando más, sea por elección o por necesidad (y es difícil financiar un retiro de 30 años con una carrera de 40 años).

El grupo demográfico de empleados de mayor crecimiento en el lugar de trabajo es el de mayores de 65 años, que ha dado un salto del 35% en el último lustro. De hecho, casi la mitad del incremento en la cantidad de gente que está participando o participará en la fuerza laboral estadounidense entre 2016 y 2026 es atribuible a personas de 60 años o más. Por lo que muchos nos sorprendemos de encontrarnos a la mitad de la vida y la mitad de nuestras carreras.

Al mismo tiempo, hay tal dependencia de la ID (inteligencia digital) que las compañías están desesperadas por contratar y promover nativos digitales. Casi el 40% de los estadunidenses ahora tiene un jefe más joven que ellos, y serán mayoría para 2025. Siete de las diez empresas más valiosas del mundo hoy son compañías tecnológicas. La edad promedio de los empleados en gigantes como Facebook, Apple y Google no llega a los 30 años. Y estamos viendo emprendedores de startups que apenas superan los 20 años y que ya son multimillonarios que sacuden el mundo empresario antes de llegar a los 30. Físicamente los 60 podrán ser los nuevos 40, pero en términos de poder en el lugar de trabajo moderno, los 30 son los nuevos 50.

Algunos presentan esto como una guerra generacional ahora que tenemos cinco generaciones en el lugar de trabajo por primera vez. Yo difiero. Porque, basado en mi experiencia a lo largo de los últimos cinco o seis años, he visto cómo se puede crear una relación simbiótica entre generaciones -como un crisol intergeneracional- para llevar a las compañías a grandes alturas.

En mi caso, luego de vender mi compañía de hoteles boutique, Joie de Vivre, para la época en que cumplí cincuenta años, no estaba seguro de qué hacer a continuación. En la película Pasante de moda, el personaje de Robert De Niro sugiere: "Los músicos no se retiran, abandonan cuando ya no les queda más música adentro". Yo sabía que aún me quedaba música para compartir, pero no estaba seguro de quién querría tocar conmigo. Más o menos para esa época el cofundador y CEO de Airbnb, Brian Chesky, se contactó conmigo para que lo ayudara a convertir su startup tecnológica en rápido crecimiento en una marca de hospitalidad global, contratándome como jefe de estrategia global y como mentor interno de Brian.

Sonaba bien. Pero yo era un hotelero "a la antigua" y nunca había usado Airbnb. A comienzos de 2013 ni siquiera tenía la aplicación de Uber o Lyft en mi teléfono. Tenía cincuenta años, nunca había trabajado en una compañía tecnológica y doblaba en edad al empleado promedio. Y luego de conducir mi propia compañía durante más de dos décadas, estaría a las órdenes de un tipo inteligente que era 21 años más joven que yo. Me sentía un poco intimidado. Pero acepté el trabajo y, cómo ha descripto Chesky recientemente, desarrollamos "una red neural entre los dos".

Mi experiencia fue afortunada al ser tocado en el hombro por los fundadores de Airbnb. No es la norma; muchos líderes jóvenes no saben cómo encontrar talento experimentado, mientras que muchos jefes maduros son invisibles a este mundo. De modo que, si está empezando a sentirse un poco irrelevante, ¿cómo hace para cambiar su mentalidad para reubicarse en este nuevo ambiente? Creo que hay cuatro pasos que definen el camino para convertirse en lo que llamo una persona mayor moderna, alguien que es tan curioso como sabio. A continuación los cuatro pasos para lograr este objetivo.

• Evolucione. Edite estratégicamente su conocimiento y su identidad laboral. La primera mitad de nuestras vidas está dedicada esencialmente a acumular. Pero la segunda mitad tiene que ver con editar. Para mí, eso significó advertir que gran parte de mi conocimiento de la hospitalidad tradicional no era tan importante en el nuevo mundo de los hogares compartidos. Esté dispuesto a cambiar, aun cuando (o especialmente si) significa tragarse su ego. Recuerde que no está tratando de demostrar lo que usted vale, sino de mejorar, con una mentalidad de crecimiento.
• Aprenda. Sea la persona más curiosa de la oficina. Haga preguntas que requieran una respuesta que sea más que un simple "sí" o "no" para crear un diálogo y provocar grandes ideas. Algunos de los que fueron nuestros modelos, como el teórico del management Peter Drucker (que vivió hasta cerca de los noventa y cinco años) se esforzaron por aprender algo nuevo en profundidad cada uno o dos años. Estoy aprendiendo a surfear y a hablar español a los 58 años, y eso está lubricando tanto mi cerebro como mi espíritu.
• Colabore. El trabajo es un deporte de equipo. Pero idolatramos a los jóvenes genios tecnológicos individuales. Esperamos que estos jóvenes líderes digitales milagrosamente encarnen la sabiduría relacional que los trabajadores mayores aprendimos a lo largo de docenas de años (es difícil producir inteligencia digital y capacidades de liderazgo en el microondas). Los mayores modernos debemos crear "productividad invisible" ayudando a los equipos a ser más efectivos, gracias a la creciente inteligencia emocional, que es uno de los beneficios de la edad.
• Aconseje. Si usted ha dado estos primeros tres pasos, probablemente habrá mucha gente joven que le pedirá que les haga de mentor. Pero encontrará que aprenderá tanto de ellos como ellos aprenden de usted. Por eso, el futuro del trabajo tiene que ver con ser "mentores mutuos", que es el tipo de relación que experimenté con Chesky. Le ofrecí algo de inteligencia emocional y el me ofreció algo de inteligencia digital.

Por su parte, las compañías deben alentar la colaboración intergeneracional. Un punto para tener en cuenta es valorar la sabiduría tanto como se valora la disrupción. En las encuestas a los empleados sobre el ambiente laboral se puede incluir la siguiente pregunta: "¿Más allá de su jefe, a quién de la compañía va en busca de consejo o sabiduría?". Luego se puede crear un mapa de dónde se concentra la sabiduría en la compañía y considerar las maneras de compartir a esos portadores de sabiduría institucional en toda la organización.

Algunas empresas hacen transicionar a sus ejecutivos sabios a roles de asesoramiento, especialmente cuando tienen líderes jóvenes de alto potencial. En Procter & Gamble crearon una "Sociedad de Maestría" de ejecutivos leales cuyo rol es fundamental en proyectos especiales en toda la compañía.

También hay que pensar en la edad como un elemento esencial de la diversidad. Está demostrado el valor de los equipos y las compañías diversas, pero solo el 8% de estas compañías globales que tienen un programa de diversidad e inclusión ha expandido esta estrategia para incluir la edad como un factor demográfico tan importante como el género y la raza.

El hábito más costoso es aprender puramente de la propia experiencia. Crear un ámbito laboral en el que los trabajadores mayores pueden compartir su sabiduría aprendiendo al mismo tiempo de los que son más jóvenes que ellos es bueno para todos los involucrados, incluyendo la compañía y la sociedad.

Traducción Gabriel Zadunaisky

Chip Conley