Llegó la hora de la industria

La empresa anunció que realizará inversiones por 32 millones de dólares y en el último ejercicio duplicó sus ganancias
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11 de mayo de 2003  

Hace una década, Atanor estaba técnicamente quebrada: tenía una deuda financiera de US$ 60 millones y ese año, en 1993, había perdido US$ 35 millones. Tras una profunda reingeniería, hoy es una empresa que da ganancias, paga dividendos en efectivo a sus accionistas y realiza inversiones millonarias en dólares que financia con recursos propios.

"Atanor es un negocio a prueba de gobiernos, porque anduvo bien con el uno a uno, con la devaluación y también ahora", se jacta Miguel González, presidente de la compañía que desde 1997 está en manos de un accionista norteamericano.

El ejecutivo asegura que "llegó la hora de la industria" porque hay que recrear la actividad productiva del país. "No es bueno tener muchos servicios sin actividad industrial", afirma. Y agrega: "El país no puede transformarse en un gran shopping. Primero está la industria y después los servicios".

González lleva 33 años trabajando en Atanor, y a pesar de que dice que la única chapa que tiene para mostrar es "el trabajo de todos los días", no deja de ser un dato para destacar, sobre todo en estos tiempos donde todo es muy volátil, hasta el management de las empresas.

- El desempeño de Atanor en 2002 fue el mejor en diez años. ¿Cómo se explica?

-A fines de 1993, cuando todavía pertenecía al grupo Bunge y Born, Atanor era una empresa técnicamente quebrada. Tenía una deuda financiera de US$ 60 millones, y ese año había perdido US$ 35 millones. Se decidió implementar una profunda reingeniería y se orientó la empresa hacia la producción agrícola mediante técnicas conservacionistas del suelo. Ese fue el gran acierto, porque estas técnicas permiten tener cosechas récord y bajar los costos un 30% respecto de la agricultura tradicional.

-¿Pero cuál es la fórmula del éxito?

-Muy simple. Mientras el mundo coma, Atanor va a andar bien, porque los centros urbanos en todo el planeta han achicado las fronteras agrícolas y hoy en el mismo terreno hay que producir más kilos. Esto se está logrando a través de las técnicas conservacionistas del suelo, porque la eficiencia de germinación de las semillas es mucho más alta que en la agricultura tradicional. Si a esto le agrega que nuestras fábricas están ubicadas en el centro del mercado, producimos donde vendemos, nuestro negocio cierra perfectamente.

-¿Cuándo se vendió la compañía?

-En febrero de 1997 tomó el control Dennis Albaugh, un accionista norteamericano, quien se quedó con el 51% de Atanor por US$ 58,6 millones. Hoy es dueño del 66% y el resto cotiza en Bolsa.

-¿La devaluación los benefició o los perjudicó?

-La devaluación fue la gran bisagra del valor que hoy tiene la acción de Atanor, que pasó de US$ 0,90 centavos, a fines de 2001, a US$ 1,70 en la actualidad. Es que mientras otras compañías se endeudaron en dólares para hacer inversiones, y algunas hasta para pagar dividendos, en Atanor intuíamos lo que podía venir en la Argentina y decidimos hacer todo lo contrario: cancelamos, y en algunos casos precancelamos deudas con el exterior. Cuando llegó la devaluación nos encontró con una deuda externa muy baja, nos beneficiamos con la caída de los costos internos y supimos sacar provecho de las ventas al exterior.

- Como tener la bola de cristal...

-Creo que la mayoría de las grandes empresas sabían que el país podía terminar en lo que finalmente terminó, pero no todas estaban en condiciones de cambiar sus políticas rápidamente. Nosotros tuvimos la flexibilidad para hacerlo, otras no pudieron y quedaron pegadas al plan que venían desarrollando.

-¿Cómo cerraron el balance de 2002?

-Facturamos US$ 170 millones y ganamos US$ 14 millones después de impuestos, el doble de nuestras ganancias de 2001.

-¿Y cuáles son las perspectivas para este año?

-Pensamos mejorar los resultados y aumentar las ventas un 20 por ciento. En cuanto a las ganancias, el primer trimestre de 2003 ha sido uno de los mejores en la historia de la compañía.

-Atanor prevé invertir US$ 32 millones, ¿no les preocupa la incertidumbre económica?

-No, porque el grueso de esas inversiones van a sustituir compras de insumos de Atanor. La más importante es una nueva planta de cloro y soda cáustica en Río Tercero, Córdoba, por US$ 18 millones. El primer paso lo dimos la semana pasada cuando firmamos el contrato de compra de la tecnología y el know how con la compañía japonesa Mitsui Co., uno de los grupos más importantes de ese país con una facturación anual de US$ 145.000 millones. La planta nos permitirá aumentar un 70% la producción con una reducción del 30% en los costos.

-¿Cómo financiarán esta inversión?

-Totalmente, con recursos propios. Atanor tiene superávit financiero y no tiene deudas bancarias ni financieras. Otro emprendimiento es la terminación de la segunda planta de agua oxigenada ubicada también en Río Tercero. Finalizar estas obras nos demandará US$ 6 millones.

-¿Pusieron en revisión el proyecto de una planta de glifosato en Pilar?

-Efectivamente. Se trata de una ampliación que demanda una inversión de US$ 8 millones y nos permitirá duplicar la producción. La obra tendría que estar terminada a fin de este año, pero hemos decidido ponerla bajo revisión como consecuencia de los bajos precios con que el glifosato viene de China. Esto distorsionó los precios y hace que la recuperación de la inversión se alargue y no sea el previsto.

-¿Se opone a que se siga importando glifosato de China?

-De ninguna manera. Queremos es competir en igualdad de condiciones y no con un producto que entra al país a precios de dumping. Los costos chinos son sustancialmente más bajos que los nacionales, además, las regulaciones ambientales son mucho más permisivas que en la Argentina. Corremos con desventaja.

-¿Qué pretenden?

-Pedimos que aumente el derecho de importación en forma prudente, para que todos compitamos en una situación de igualdad. Hay que evitar, por un lado, que los productores agropecuarios queden en manos de Atanor y de Monsanto, el otro productor local de glifosato. Pero también hay que evitar que queden en mano de los chinos, porque mañana serán ellos los que regulen el precio. En Brasil, el gobierno lo solucionó porque el glifosato chino paga un arancel del 35%Paga sólo 15% en la Argentina.

-¿Cuáles son las prioridades de la industria sobre la que tendría que trabajar el próximo gobierno?

-Cada uno de los candidatos tiene desafíos históricos que de alguna manera tienen que plantearle al electorado. En el caso de Néstor Kirchner, la continuidad de Roberto Lavagna es una señal clara de que se quiere recrear la actividad industrial y el valor agregado en la Argentina. No cabe duda de que llegó la hora de la industria.

-¿Y en el caso de Menem?

-Durante su gestión priorizó los servicios por encima de la producción. En caso de ser él quien gane las elecciones tendría que dar un giro serio y equilibrar esa situación, porque no es bueno tener muchos servicios sin actividad industrial. El país no puede transformarse en un gran shopping. No se trata del huevo o la gallina. Primero está la industria y después los servicios. El uno a uno a ultranza y la prioridad de los servicios sobre la industria no fue una propuesta feliz. Nos llevó a un largo período recesivo que profundizó la administración De la Rúa y habría que tratar de no cometer los mismos errores.

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