Los emprendedores dan consejos sobre cómo vender la empresa y no morir en el intento

Muchos pierden la motivación inicial cuando la starup crece; los traumas de dejar de decidir sobre aquella creación y las cláusulas que se firman para continuar con un vínculo por un tiempo. Oportunidades y peligros de la estrategia
Luján Scarpinelli
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20 de julio de 2015  

Patagon, Officenet, AlaMaula, DineroMail, Three Melons, GuiaOleo? Los emprendedores argentinos que vendieron sus empresas a compañías extranjeras, y multiplicaron su capital y el de sus inversores, forman un grupo más numeroso que el de estos casos resonantes. El éxito de firmas tecnológicas dentro y fuera del país atrajo a distintos jugadores de la escena global que querían fortalecerse en América latina, o adquirir herramientas de innovación o talentos.

La oportunidad unió a vendedores y compradores. Pero para los fundadores no fue sólo una transacción económica: se deshicieron de la empresa que ellos mismos vieron crecer y donde depositaron una incalculable cantidad de energía. El consuelo fue recoger los frutos de su creación. ¿Cómo se llega hasta ahí?

Las grandes preguntas de los emprendedores suelen estar en sus inicios. Cómo empezar, financiarse o conseguir clientes. Sin embargo, en determinado momento, algunos paran la pelota y se preguntan cómo salir, cuándo, porqué, a qué precio, y, lo que no es menor.. y después ¿qué?

LA NACION consultó a entrepreneurs e inversores que atravesaron procesos de éxito. El análisis de los casos demuestra que cada experiencia es única, pero que existen factores repetidos de los que se puede aprender. Ignacio Aquino, socio de Corporate Finance de PWC, dice que "la Argentina muestra oportunidades para comprar activos a precios bajos, aunque ante un cambio posible la percepción del riesgo baja, y compradores y vendedores podrían encontrarse en un valor intermedio".

Elegir el camino de la venta, contrario al de los fundadores de Mercado-Libre o Globant, tiene distintas explicaciones. Según Damián Voltes, que fundó y vendió más de una empresa, y también es inversor, se elige porque se cumplió un ciclo y se quiere hacer cash out, o porque la empresa creció mucho. Esto, que parece contradictorio, es frecuente. "Creamos el mejor ad network de la región, pero creció tanto que sentimos que no teníamos la tripulación para manejar un transatlántico", dice sobre Digital Ventures, adquirida por FOX en 2007.

Juan Melano, fundador de Comenta Tv, vendida a Wayin, relata su momento: "La respuesta de manual seria vender cuando se logra el mayor retorno de inversión para los accionistas. Pero hay motivos 100% personales. En nuestro caso fue una combinación de ambas: la oportunidad económica y un cierre de ciclo". Éste fue uno de los 8 exits tempranos de NXTP, en los que multiplicó el capital cinco veces. El caso de AlaMaula, cuenta Diego Noriega, no fue planeado. "Buscábamos inversión, un socio estratégico, y se dio que nos compraron". La decisión resultó sencilla porque los cuatro socios pusieron esa posibilidad en el horizonte desde el inicio de la empresa. "Queríamos llegar a ser uno de los sitios de mayor audiencia del país y la región, y lo logramos. Conocíamos nuestras limitaciones porque había otros sitios de clasificados", dice Noriega.

Del otro lado, hay firmas hambrientas de firmas pequeñas ("lanchas, que van más rápido que los transatlánticos", según Voltes) que les permiten crecer, avanzar sobre nuevas áreas geográficas, negocios o hacerse de talentos o patentes. De allí deriva la valuación: "Cuantos más casilleros llene, más vale la compañía", dice Voltes. El valor debe cerrar para los inversores que apostaron a multiplicar su dinero, a veces, con expectativas de alcanzar retornos de 100 veces lo invertido. "Si no hay comparables, es un arte", dice Noriega.

¿Cuándo vender? Ariel Arrieta, socio de Voltes en Digital Ventures, devenido inversor, distingue motivos internos y externos. Entre los primeros, cuando la compañía pide un esfuerzo o sacrificio que el equipo no está dispuesto a hacer; cuando se siente que todo el capital está en un activo de muy alto riesgo o capturar el valor. Y ajenos a la empresa, cuando se ve un techo y el crecimiento futuro está amenazado por competidores más grandes, y cuando la única manera de mantener el ritmo de crecimiento es mediante una fusión.

Andrés Laniado y su socio Emanuel Goldschmidt, crearon DreamAd y la traspasaron a manos de Ybrant en 2009. Laniado resume la decisión: "Evaluamos que el dinero que recibíamos contra el potencial y el riesgo a futuro era justo".

El timing del mercado es clave. "Hay que sacar el saco del guardarropas antes de que termine la fiesta", grafica Voltes. "Las adquisiciones tienen olas y hay que saber identificarlas; si las agarramos cuando reventó, ya será tarde", agrega. Luego, hay que ponerse en el radar de posibles compradores. Así lo hicieron Matías Charas y Mariano Burstein, que vendieron su firma de publicidad digital AdFunky a Batanga, en 2011. "Habíamos cumplido con lo hecho; había una especie de cultura de que quien crea una empresa digital, la vende, y había posibilidades de hacerlo con un retiro de dinero importante", comenta Burstein. Le pusieron el "tachito" a la empresa y fijaron como prioridad tener empatía y compartir filosofía de trabajo con el comprador, porque tendrían que quedarse un tiempo. "Uno no se casa sin conocerse; hay citas, noviazgo, química y después se hace el acuerdo", dice Voltes.

En el medio, el proceso es tan complejo que el dúo de AdFunky contrató a un experto -además de los asesores-, para capacitar al círculo que lideró el cambio. De tantos años relacionado con las finanzas, Charas conocía lo estresante que podía ser. El dúo recomienda no darse por comprado hasta que "el pájaro esté en la jaula". "Hay una tasa enorme de operaciones que se caen. Es un proceso estresante, que hay que encarar con la compañía en orden", dice Charas.

Laniado también tuvo enseñanzas: "La compañía no tiene un solo precio, y conviene tener el respaldo de un estudio que hable el mismo lenguaje que los inversores", que en general tienen temores. "Al momento de adquirir firmas en América latina, las firmas americanas y europeas temen a la informalidad y la falta de seguridad jurídica", describe Diego González Bravo, del estudio S&A y creador del fondo Cygnus. En el due diligence se valida la tecnología y evalúa al personal, y luego corroborar que no haya fraude (operaciones o ventas ficticias), verificar la propiedad intelectual y detectar contingencias legales, impositivas y laborales.

En el tiempo que eso demande, dicen no descuidar el negocio, ni extender la noticia más allá de un círculo para evitar incertidumbre de los empleados. Lo emocional está en juego en el durante el cambio. El cofundador de AlaMaula no se avergüenza de decirlo: "Es difícil romper el cordón emocional que une con la startup; hasta lloramos con los socios".

Un consejo ayudó a Melano: "Hay que entender que uno y la empresa son dos personas distintas; hay que saber desprenderse y que se gana en aprendizaje para seguir construyendo valor en otro lado".

En general, los emprendedores firman acuerdos para quedarse entre uno y cuatro años. Cuanto más se valore el talento y el management, el plazo se extiende. El de Sparkflow es el caso más reciente de venta a la norteamericana Undertone, con un detalle excepcional: la multiplicación llegó para los inversores, en el plazo de un año. "Somos parte de un equipo más grande con relevancia global, por lo cual estamos muy entusiasmados; nuestro desafío es poder ser el brazo comercial de Undertone en la región", celebra Gabriel Sánchez Catena, uno de los founders, que seguirán en la firma por cuatro años.

Los acuerdos económicos, detalla Arrieta, pueden incluir bonus por cumplimiento de metas. Pero no siempre el vínculo es sostenible. Algunos piensan que es un proceso "perverso", porque el fundador, comprometido a quedarse un tiempo y a no competir, pierde la capacidad de decidir sobre lo que era su negocio.

Pasado el tiempo, buena parte de los emprendedores vuelve a empezar, se convierten en fundadores "seriales", en inversores, trabajadores corporativos o teóricos. Como hizo Wenceslao Casares, que vendió Patagon y Lemon Wallet, son muchos los que capitalizan la experiencia. Algunos, con el mismo grupo: "Equipo que gana no se toca", dice Melano, ya al frente de otro proyecto. Es cierto que el acceso al financiamiento es más fluido, y que los contactos sirven de mucho. Pero no es todo color de rosa. "El entorno ejerce presión, hay cierta idolatría sobre el emprendedor y eso puede hacerle perder la humildad", advierte Noriega. Parece que las nuevas ideas de los que conocieron el éxito no pueden fracasar, que es lo más usual en el emprendedorismo.

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