Los jóvenes también tiene mucho para enseñar

Silvina Scheiner
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5 de abril de 2015  

La vinculación intergeneracional en las empresas es todo un asunto. Y ya no alcanza con leer al respecto. Hay que hacer algo para que un ejecutivo de 27 no vea al de 48 como un dinosaurio y éste no perciba al joven como una persona sin compromiso, que salta de empresa en empresa, según su conveniencia.

Dow Argentina finalizó en diciembre último la prueba piloto de su programa de Reverse Mentoring y los resultados fueron tan satisfactorios que la replicará en otras filiales de la compañía.

¿En qué consistió? A 15 altos directivos de la empresa, incluido el presidente, que entró a la firma en 2002 como Legal Manager, le asignaron un mentor de la Generación Y o Millenial (los jóvenes nacidos después de 1980).

Durante cuatro meses, las 15 parejas mantuvieron un estrecho contacto uno a uno. Horacio Guerra, un ingeniero agrónomo de 28, que entró a DOW hace unos dos años, le tocó (porque era por sorteo) ser coach de Gastón Remy, presidente de la filial local y de Dow América Latina Región Sur, un ejecutivo que trabaja en la empresa desde 2002, cuando ingresó como Legal Manager.

"Yo trabajo en Tucumán en un campo experimental de multiplicación de semillas y reporto a la planta de Venado Tuerto y él, por supuesto, en Buenos Aires, así que el primer encuentro fue virtual. Después fuimos acomodando las agendas para encontrarnos a desayunar, almorzar. Desde esa primera vez, luego fue siempre presencial. Poníamos el termo y, mate va, mate viene –amargo, eso sí- trabajábamos. Fue tan buena la relación que si bien el programa estipulaba 4 sesiones, nosotros seguimos viéndonos por afuera del programa y ahora que terminan las vacaciones retomamos", describe el joven.

"Hablamos del respeto, del trato, del liderazgo de un grupo, de la visión estratégica y sobre eso cada uno exponía sus ideas y contaba qué era importante. Hablamos mucho de darle importancia a las habilidades blandas, a estar abierto a aprender del otro."

Por supuesto, a la formalidad del programa se le agregaron atajos no formales, surgidos de la misma realidad. Por ejemplo, los coachs –que eran de edades similares y muchos se conocían de capacitaciones en el ingreso a la compañía– armaron un grupo en WhatsApp donde intercambiaban comentarios y sugerencias. "No vimos tanto la brecha tecnológica, porque se los ve muy aggiornados. Nos dimos cuenta de las mayores responsabilidades que tienen, están más focalizados en temas de adultos", revela.

"Nos encontramos en un proceso de redefinición de la estrategia de negocios de la compañía, con mucho foco en el desarrollo de nuestra gente y la diversidad generacional es un aspecto clave", expresó Florencia Castleton, directora de RR.HH. de Dow Argentina.

El intercambio disparó muchos asuntos aparentemente menores, pero vitales para la permanencia de una empresa: qué competencias deberá tener el líder del futuro, cuáles son los desafíos de la industria y cómo prepararse, hacia dónde va la compañía, etcétera. "Este programa nos mostró la punta del iceberg", admitió Castleton, quien sabe que el trabajo pendiente aún es mucho.

El Reverse Mentoring fue puesto en escena por Jack Welch, el legendario CEO de General Electric, entre 1981 y 2001. Este ingeniero químico –hoy, retirado– le encomendó a 500 ejecutivos de alto nivel acercarse a los mas jóvenes para aprender a usar Internet. Él mismo armó un team con un empleado de unos 20 años, que le enseñó a navegar la Web.

La definición en inglés puede sonar extraña, pero la idea que la sustenta no lo es. En el Reverse Mentoring se asume que el más joven tiene algo para transmitir que el mayor no tiene.

En el ambiente de Recursos Humanos podría asemejarse a lo que se conoce como alianzas de aprendizaje, donde el que sabe algo transfiere ese conocimiento al que no lo sabe, pero eso es independiente de la generación a la que se pertenezca.

"En las empresas de sistemas esas alianzas se dan mucho, pero no se trata de vincular a una generación con la otra porque esa vinculación ya está dada, y ese reaprender cotidiano se produce todo el tiempo por la misma obsolescencia de los programas y las herramientas que se utilizan", sostiene Liliana Moya, consultora en RR.HH., con una larga trayectoria en empresas como HP y Wal Mart.

En la música, este intercambio transgeneracional está muy vigente. El ex Led Zeppelin Robert Plant toca con Alison Krauss; Steve Wonder se unió a The Jonas Brothers, Al Green con Justin Timberlake, y sir Paul McCartney con el baterista Dave Grohl. Mas allá de los contenidos corporativos o los puntos de vista que puedan intercambiar, ya el hecho de postularse o aceptar esta experiencia dice mucho de ambas partes. El joven que es elegido o se candidatea para coach de un directivo, aun con el temor que puede generarle tratar con un peso pesado de la organización, está invirtiendo en su carrera profesional. "Además, sólo se ofrece como mentor aquel que sabe que tiene algo para ofrecer y que cuenta con las habilidades comunicacionales para hacerlo; una actitud proactiva, un querer transmitir", sostiene.

Desde el otro lado, "el directivo que se suma a esta propuesta revela que a pesar de su alto puesto está abierto a admitir su desconocimiento, a no escudarse en su jerarquía y a dejarse enseñar. Si algo te suma a esta altura de tu carrera es seguir teniendo una actitud de aprendizaje", dice Moya. A su entender, en ciertas empresas hay un problema con la circulación del conocimiento y a eso, podría decirse estructural, se le suma lo generacional. "Cuando el saber fluye más libremente en la organización, institucionalizar estos vínculos no es necesario. Es evidente que en las empresas más tradicionales no es tan sencillo y por eso se convierte en un programa", agrega.

Al igual que en las alianzas de aprendizaje o en el coaching tradicional, en el reverse mentoring se fijan los roles, las responsabilidades y se ponen objetivos de trabajo: sobre qué temas se va a trabajar, en qué tiempo, si será presencial o virtual, si será a libre demanda o en encuentros pautados. "En algunas companías, hasta se firma un contrato que le da un valor simbólico enorme a la relación, lo formaliza", sostiene la docente de la UTDT.

Unilever cuenta hace tres años con un programa llamado Digital Reverse Mentoring, un espacio en el que jóvenes analistas orientan a gerentes y directores en temas relacionados con la tecnología para que se conviertan en líderes digitales.

Para iniciar el programa se seleccionaron, por un lado, jóvenes profesionales de entre 24 y 28 años con conocimientos digitales, y por otro, directores senior de la compañía que necesitan aggiornarse en el uso de aplicaciones y herramientas tecnológicas. Una vez definidos los candidatos se armaron equipos de trabajo y se decidieron los temas a abordar: manejo de could computing, e-books, presentaciones en Prezi, uso de apps móviles, redes sociales, robótica, impresora 3D y parlantes Bluetooth, entre otros.

El programa es una oportunidad para ambas partes: el joven profesional gana visibilidad a partir de su interacción con líderes de la compañía y los directores aprenden a utilizar herramientas que los ayuden a ser más eficientes y productivos, al mismo tiempo que se acercan a la Generación Y recibiendo de primera mano información de los cambios sociolaborales que la misma trae.

"En 2013 hicimos un primer piloto del programa en el que participaron 10 personas. La repercusión fue muy buena, de hecho el pedido se hizo masivo, y si bien hoy tenemos 20 nuevos participantes tuvimos que generar una lista de espera para la tercera edición que ya tiene 17 inscriptos", indicaron en la empresa.

Al finalizar el programa se realizaron encuestas sobre la experiencia. Los coachs dijeron que "les permitió generar vínculos con directivos de la empresa" o "entender la visión de un Director en torno a herramientas tecnológicas".

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