Alejandro Lesende. El argentino que maneja los números del fútbol del norte

Alejandro Lesende vivía en Miami con su familia cuando, en 2015, le llegó una solicitud muy particular. Un headhunter lo convocó para manejar las finanzas de la Concacaf, la confederación de fútbol que representa a 41 federaciones afiliadas de América del Norte, América Central y las islas del Caribe, y que en ese entonces venía de sufrir una crisis muy grande de corrupción, con muchos directivos que terminaron presos.

"Cuando googlié Concacaf, aparecían imágenes de empleados yendo presos y el FBI llevándose las computadoras de la oficina. Me asustó un poco. Yo ya tenía una carrera hecha, venía de empresas muy prestigiosas y estaba en la parte final de tres procesos grandes de reclutamiento", cuenta el argentino, acerca de esa época, en una entrevista con LA NACION.

Los nuevos directivos le contaron que habían hecho una depuración muy grande y que se había creado un comité de reestructuración y de salvataje. "Me di cuenta de que en verdad querían hacer las cosas bien. Les dije que si aceptaba el puesto, no era para decir todo que sí, sino para decir mucho que no, y que iba a llevar controles estrictos e iba a implementar una auditoría interna. Le armé un plan de acción. Quería estar seguro que entraba en un ambiente con todos los controles necesarios para evitar los problemas del pasado", agrega el actual gerente de Finanzas, Marketing, Information Technology, Eventos y Administración de la Concacaf.

Lesende se recibió de contador en la Universidad Nacional de Lomas de Zamora. Previamente había hecho la carrera de cine, que le sirvió para las filmaciones sociales que hacía los fines de semana en cumpleaños y bar mitzvah, y que lo ayudaban en su mantenimiento económico. "A mi familia no le sobraba un peso", cuenta. Su carrera inició como joven profesional en Unilever, donde estuvo 15 años y llegó a ser director de Finanzas para todo América Latina y luego, desde Nueva Jersey (Estados Unidos), Financial Strategic Planning y Marketing Operations. En 2010, lo llamaron para trabajar en Avon, como director ejecutivo de Finanzas para toda la región, con sede en Miami.

"Pasé de trabajar en empresas que cotizan en la bolsa, y donde uno se pasa todos los días mirando el valor de la acción, a una empresa non for profit, como es la Concacaf. Con Unilever, me había tocado participar en los roadshow de Wall Street para presentar los resultados de la compañía. Ahí fue cuando pensé que había llegado lejos. Después descubrís que eso es un poco un mito, y que en la bolsa hay muchos jovencitos manejando grandes fortunas", indica.

Fanático de River y de Talleres de Remedios de Escalada, el club de su barrio, dice que tiene un banderín de ambos clubes en su oficina, que muestra cuando van ejecutivos a visitarlo. "Dentro de Concacaf está la federación más chica de FIFA, como Monserrat, que tiene 5000 habitantes, y una de las más grandes, como Estados Unidos. Están las economías más desarrolladas, como Canadá, y los países que más necesidad de desarrollo tienen, como Haití", dice Lesende.

–¿De dónde vienen los principales ingresos de la confederación?

–La mayoría es por derechos televisivos, después por sponsors, algo por entradas y tenemos ingresos que vienen de FIFA, que son los fondos que nos dan para desarrollo. Somos una non for profits, así que todos los ingresos se usan para cubrir los gastos y lo que queda es para desarrollo.

–¿Cómo impactó la pandemia en los ingresos, ya que hubieron muchísimos menos partidos de fútbol?

–A partir de marzo, muchos torneos que estaban a punto de realizarse los tuvimos que parar. Desde entonces no hay actividad, porque la conferencia organiza partidos internacionales. Lo primero que está volviendo son los torneos locales, donde los equipos no tienen que viajar. Estamos trabajando en un modo crítico, haciendo acciones de mitigación para asegurar que esté bien el manejo de caja. No es distinto a otra crisis. Yo vengo del mundo del consumo masivo y esto, al lado de lo que viví de la Argentina en 2001, no es nada.

–¿Qué se le transmite al resto del equipo desde la experiencia?

–Como estamos basados en Miami, hay mucha gente que viene de América Latina, con piel curtida en crisis. Trato que mi experiencia sirva para calmar a los demás. He manejado 20 cuasimonedas y eso no está pasando hoy. En época de crisis, uno se sienta arriba de la caja, hablando coloquialmente, y ya no mira tanto el estado de resultado, sino el flujo de caja. Y se trabaja con todos los proveedores para revisar los gastos que se están haciendo y para minimizarlos, que solo salga dinero que es indispensable; el resto queda frisado y se empieza a renegociar. Eso es lo más importante. Si se manejan bien, las crisis pasan. Los problemas son de efectos dominó, el que me tiene que pagar también se le cayeron los ingresos, como a los canales de televisión, que no tenían un producto para poner al aire y mantener la audiencia.

–En el último año, Facebook comenzó a trasmitir partidos. ¿Cómo entran a jugar las redes sociales y cómo cambiará el mercado?

–Tengo entendido que Netflix también estará transmitiendo, lo que será un hito, ya que no ofrece programas en vivo, sino que es todo grabado. Todos los que son televisión por suscripción y redes sociales afectaron mucho a los canales abiertos tradicionales, porque la gente dice para qué se va a sentar tal día a tal hora, viendo publicidades, si después lo puedo ver cuando quiere y sin cortes. Lo que funciona mucho es todo lo que tiene un sentido de inmediatez, como los deportes. Algo parecido debe suceder con los premios Oscar y los Grammy, donde uno prefiere verlo en vivo y no enterarse después. A los mismos canales digitales la inmediatez también les sirve, por eso Facebook y YouTube tienen canales donde se trasmite en vivo y lo mismo van a intentar Netflix, Amazon y Twitter.

–Si aumenta la demanda por transmitir estos eventos, ¿los derechos de transmisión serán cada vez más caros?

–A la larga, nosotros tenemos que tener la habilidad de saber navegar ese mundo y ver cómo se lo divide. Porque los derechos que se venden pueden ser una cosa para el canal de aire y otra para la suscripción paga. Las generaciones jóvenes miran mucho más la pantalla del teléfono que la de televisión u otra pantalla más grande. Es un derecho distinto, pero nosotros tenemos que tener la habilidad de venderlo separado. Hoy no es tan fácil. Las empresas que compran los derechos de televisión también tienen sus canales digitales, entonces quieren tener el derecho tanto para televisión como para el teléfono. El mundo digital todavía es todo un aprendizaje, hay mucha información sobre la audiencia, como nunca hubo, lo cual para el mundo de marketing es ideal, pero todavía no está claro como monetizarlo.

–Están los influencers que parece que le encontraron la vuelta.

–Hay gente que tiene una cantidad de views en algo que hace, que son cinco o seis veces mayores al ranking que tiene un programa de televisión importante, pero no deja ni el 10% de los ingresos. Es bueno para las empresas de consumo masivo porque todavía comunicar en canales digitales es mucho más eficiente y barato que comunicar en canales tradicionales, pero la monetización para los generadores de contenido todavía está lejos. Nosotros, cuando tengamos que vender un evento, por más que haya más jugadores, no necesariamente significan mayores valores. Que suba la demanda, podría mejorar el precio, por una cuestión de oferta y demanda, pero también está el riesgo de que la demanda sea sustituta, que entren jugadores nuevos, pero que desaparezcan otros.

–Hay aerolíneas áreas que ya ofrecen televisión en vivo. También se podría vender el derecho televisivo por ese medio.

–Eso sería un pay per view [televisión por suscripción] y habría que ver la oportunidad de negocio. La tecnología abre posibilidades de que el activo llegue a más lugares. Nosotros tenemos que madurar como organización a la misma velocidad a la que madura la demanda de todas estas herramientas nuevas para poder hacer crecer el negocio.

–¿Cómo vamos a ver los partidos de fútbol dentro de unos años?

–El fútbol ya ha evolucionado mucho, hay un montón de cámaras que antes no existían y se puede ver una repetición desde 30 ángulos distintos. Está creciendo mucho en términos de calidad de transmisión y de cámaras; hay drones que acompañan los jugadores. Hay cosas que se pueden mejorar mucho. Una es el backstage, porque al fan le gusta ver a los jugadores en el vestuario, la arenga del capitán en la manga antes de salir en la cancha, las celebraciones del equipo en la intimidad. La gente quiere ser parte de eso, le gusta. La otra es el VAR, que le agregó otra beta de dramatismo al partido, pero que todavía tiene que ajustarse, porque tienen que ser más rápidas las decisiones.

–¿Cómo es la organización de un Mundial? En 2026 será en Canadá, EE.UU. y México, que son países que pertenecen a la Concacaf.

–El Mundial es un evento de la FIFA, que lo hace en determinados países. Como tiene un trabajo muy arduo que hacer, nosotros los ayudamos, sobre todo porque es entre varios países, que es lo que habrá cada vez más en el futuro. Difícilmente haya mundiales de un solo país. Lo que nació con Corea-Japón va a seguir.

–¿Pero cómo se hace? Habrá que viajar un montón para seguir a una selección.

–Siempre se busca que en la fase de grupos sea en una regionalización con vuelos cortos. En 2026, además, los países que participan del mundial pasarán de 32 a 48 equipos. El mundial de fútbol es un evento que crece constantemente.

–¿Cómo cambió la Concacaf tras el escándalo de corrupción?

–Se hizo una serie de actividades muy fuertes. Se armó un equipo de trabajo que estaba acostumbrado a hacer turnarounds [cambio de rumbo] en compañías, gente que venía del ámbito privado, fuera del fútbol, y que tenían experiencia en empresas que atravesaron la crisis de 2008. Saben cómo hacer que una empresa no se caiga y que pueda ajustar los procesos para que sea sostenible en el tiempo. Todo nació de la mano del presidente Víctor Montagliani, que viene mucho del mundo del fútbol, pero que trajo gente que venía de empresas como Yahoo y la NBA, por ejemplo. Todos trajimos una visión distinta y se contrató a PWC como auditor interno. Pasamos un año revisando los procesos de todos los departamentos.