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El inusual acuerdo de codirector ejecutivo de Netflix y por qué funciona
La dinámica entre el cinéfilo Ted Sarandos y el obsesionado por los datos Greg Peters; el rol del “externo de confianza”
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En enero de 2023, Reed Hastings renunció a su puesto como codirector ejecutivo de Netflix. Era un título que había estado compartiendo durante unos tres años con Ted Sarandos. Al anunciar su decisión de convertirse en director del board de la compañía, Hastings dejó en claro que Sarandos permanecería en su cargo, pero que ahora se le uniría el exdirector de operaciones del gigante del streaming Greg Peters.
“Ted y Greg son ahora codirectores ejecutivos”, tuiteó Hastings. “El doble de corazón, el doble de capacidad para complacer a los miembros y acelerar el crecimiento”.
Desde entonces, los escépticos se han preguntado: ¿funciona realmente este acuerdo de doble director ejecutivo? Y si es así, ¿cómo? Después de todo, empresas como Salesforce y Oracle han probado y luego descartado modelos de liderazgo similares. Claro, Hastings y Sarandos ya habían sido codirectores ejecutivos juntos, pero ese acuerdo parecía único porque Hastings, como cofundador de la empresa, estaba claramente en la posición dominante. Ahora, con dos ejecutivos inteligentes y ambiciosos compartiendo el puesto más alto, parecía más que posible, al menos para los de afuera, que los egos pudieran interponerse en el camino.
El propio Hastings reconoció que la estructura del codirector ejecutivo era lo que él llamaba “una técnica de alto rendimiento”. “No es para la mayoría de las situaciones ni para la mayoría de las empresas. Pero si tenés dos personas que trabajan muy bien juntas, se complementan, se amplían y confían mutuamente, entonces vale la pena hacerlo”. Sin embargo, añadió esta advertencia: “Es necesario tener una cultura que brinde mucho apoyo”.
Más de un año después de su asociación, Sarandos y Peters dijeron que, para ellos, compartir el puesto principal tiene sentido. (El rol de Sarandos incluye el liderazgo en marketing, asuntos legales, comunicaciones y publicidad; Peters toma la iniciativa en productos y tecnología, recursos humanos, finanzas y juegos). “Tener a alguien con quien hablar que no sea un empleado o un miembro de la junta directiva, un colega, es muy útil”, dijo Sarandos, y agregó que tener a Peters como socio ayuda a combatir algo que todos los directores ejecutivos experimentan, pero de lo que pocos hablan públicamente: “Es esa cosa de sentirse solo en la cima”. Peters estuvo de acuerdo. “Creo que así podemos tomar mejores decisiones”, dijo.
Una voz unificada
Sarandos, de 60 años, y Peters, de unos 50 años, son personas muy diferentes. Sarandos, que reside en Los Ángeles, creció en Arizona, fue a una universidad estatal y trabajó en distribución de videos antes de conseguir un trabajo en Netflix en 2000. Es aficionado a la televisión, amante del cine y charlatán nato. Peters, que reside en Los Gatos, se mudó cuando era niño: Minnesota y Kansas estaban entre los lugares que consideraba su hogar. A él le importan los datos. Mientras que Sarandos puede citar chistes de comediantes desconocidos, Peters, que tiene una doble especialización en astronomía y física en Yale, prefiere analizar los detalles finos de un vino tinto con mucho cuerpo (trabajó como ingeniero en vino.com).
Pero los dos hombres respetan las fortalezas del otro y parecen entender que su alianza profesional envía un mensaje importante: que Netflix es una empresa construida sobre dos pilares iguales: entretenimiento y tecnología. “La gente que trabaja en este edificio cree que trabaja en la empresa de entretenimiento más grande del planeta. Y lo hacen”, dijo Sarandos. “Y la gente que trabaja en nuestros centros de ingeniería cree que trabaja en la empresa de tecnología más grande del planeta. Y lo hacen”.
Cultura empresarial
Sarandos y Peters dijeron que una cosa distingue a Netflix de sus rivales: su cultura cuidadosamente construida. Sus principios se exponen en un memorando en constante evolución, que se actualizó por última vez (con aportes de los 13.000 empleados) en junio. El documento establece “cómo nos comportamos unos con otros”, explicó Sarandos . “No tenemos ningún campo atrincherado. Somos honestos, tenemos curiosidad y somos sinceros”. Se anima a los empleados a ser desinteresados (anteponer los intereses de la empresa a los suyos propios), a “cultivar la disidencia” y a ser los “capitanes” de sus propias ideas. Se toleran los errores (no se pueden traspasar los límites sin cometer algunos errores) y la toma de decisiones está descentralizada (“Estoy seguro de que todos en la oficina de Roma saben más sobre Italia que todos en esta oficina”, dijo Sarandos, explicando por qué las decisiones sobre programación italiana se hacen allí, no en Los Ángeles). Al articular un espíritu claro, Netflix busca atraer empleados que prosperarán en un lugar de trabajo ágil y propicio a la innovación. Ambos hombres llamaron a la cultura de Netflix su “ventaja competitiva”.
Como dijo Peters: “Nos brinda un conjunto de comportamientos y un conjunto de piedras de toque que podemos usar para hablar entre nosotros sobre cómo nos estamos desempeñando en el metaproceso de trabajar juntos para buscar la excelencia. Podemos pensar en cómo damos retroalimentación y cómo se recibe la retroalimentación, y [si] utilizamos modelos operativos como la capitanía informada para ser efectivos”, dijo, haciendo referencia a una política de la empresa que Netflix define en su memorando cultural: “Para cada decisión importante, identificamos a un capitán informado que es responsable de tomar una decisión sobre el camino correcto a seguir”.
Es dentro de este entorno corporativo donde el enfoque de co-CEO parece florecer particularmente. Hastings me señaló que una de las razones por las que tenía tanta fe en la sociedad de Sarandos y Peters es que ambos habían estado en la empresa durante años (24 para Sarandos, 16 para Peters). “Los tres hemos trabajado en muchos problemas”, dijo Hastings, y agregó que “ambos se preocupan en un 90% por la empresa y en un 10% por ellos mismos. Entonces, mientras tengas personas que prioricen la empresa, que regresen a la cultura, tendrás una oportunidad de hacer que funcione. Y luego, cuando funciona, es hermoso porque Ted puede verse involucrado en algo y Greg puede hacerse cargo o viceversa. Se ayudan mutuamente”.
Un externo de confianza
Los dos codirectores ejecutivos de Netflix consultan con un profesional capacitado que los ayuda a mantener una relación sana. Netflix dice que el hombre (cuyo nombre no quiso compartir) es un coach ejecutivo, que también ha asesorado al director de Disney, Bob Iger, y a Leonard Lauder, heredero de la fortuna de cosméticos Estée Lauder.
Sea quien sea, claramente ha sido útil para todos los que están en la cima de Netflix. Sarandos dijo que Hastings trajo al entrenador por primera vez hace varios años cuando comenzaba a considerar la sucesión. “La sucesión del fundador es emotiva”, dijo Sarandos. “Creo que eso es algo que se pasa por alto”. La medida fue una señal de que “Reed tiene el tipo de previsión para saber: esto va a ser difícil para mí”.
La idea no surgió de la nada. Hastings ha atribuido a menudo el éxito de Netflix, al menos en parte, al asesoramiento matrimonial. Como cuenta Hastings, hace años un terapeuta les enseñó a él y a su esposa la importancia de la franqueza radical, un principio que todavía es muy apreciado en Netflix. Entonces, cuando Hastings trajo por primera vez a este entrenador para hablar sobre el futuro de la compañía, dijo Sarandos, esas primeras conversaciones fueron fundamentales para ayudarles a pensar por qué los planes de sucesión de otras compañías “no funcionaron, por qué la sucesión es tan difícil y qué tan mala es”.
Pero desde que Hastings dimitió, entregando las riendas a Peters y Sarandos, el entrenador siguió desempeñando un papel importante. Tal vez no debería sorprender, dada la reputación de Sarandos como cinéfilo, que mientras describía cómo el entrenador los había ayudado a él y a Peters, le vino a la mente una película: el documental de 2004 Metallica: Some Kind of Monster. El documnetal muestra cómo grupo, acosado por tensiones, decide “traer a un terapeuta familiar para que la banda pueda reunirse para la gira”. “La película es genial”, dice Sarandos. Claramente, es un hombre que aprecia la complejidad de la colaboración en el lugar de trabajo (sin mencionar lo satisfactorio y rentable que puede ser cuando las personas trabajan en sincronía).
