Empresas híbridas: retener talento a través de nuevos modelos
El mix entre presencialidad y virtualidad, será la clave para que las empresas puedan “enamorar” al talento necesario para innovar
¿Qué tienen en común una empresa automotriz, una de logística y una de medios de pago? Que las tres se ven empujadas a buscar formas de desarrollar y fidelizar el talento a través de la construcción de un modelo híbrido entre presencialidad y teletrabajo. Sobre estos nuevos desafíos conversaron los ejecutivos de tres grandes compañías durante la sexta edición del Summit de Recursos Humanos, organizado por LA NACION.
“El desafío del modelo híbrido es mantener el relacionamiento entre equipos presenciales y remotos, garantizar las mismas oportunidades de desarrollo y conocimiento. Hoy trabajamos con dos poblaciones diferenciales: nuestras áreas administrativas 100% remotas desde marzo 2020 y el equipo de planta en Pacheco, que son más de 2000 personas que trabajan presencialmente con protocolos sólidos”, señaló Esteban Sacchi, gerente de Operaciones de Recursos Humanos de Ford Argentina y Uruguay.
Dentro de la compañía, el 99% de sus empleados aseguró que apoya el modelo híbrido, según un relevamiento que realizaron dentro de la firma en el mes de mayo. A su vez, el 80% de los trabajadores preferiría trabajar algunos días de manera remota. “Entendemos que es el futuro de la compañía y creemos que habrá mayor predominio del trabajo remoto que del presencial”, consideró Sacchi.
Pero la virtualidad también trajo sus contras. “El modelo de trabajar en casa trae fatiga laboral, tu jornada familiar y laboral va perdiendo fronteras”, opinó el ejecutivo. Por esa razón, desde Ford incorporaron una serie de prácticas, como establecer descansos obligatorios después de reuniones, la condición de que los viernes no se pueden fijar encuentros virtuales, se incorporó una hora del almuerzo y se eliminaron los e-mails los fines de semana.
Similar fue el caso de Prisma Medios de Pago, aunque con una salvedad: desde antes de la pandemia, allá por el 2019, la empresa había empezado a adaptar un “modelo ágil”, basado en “ceremonias”, es decir, reuniones semanales y diarias para evaluar el rendimiento de sus equipos. Por esa razón, consideran que “la pandemia nos agarró bien parados”.
“La organización rutinaria de la empresa hizo que tuviésemos que trabajar de la forma presencial a la virtual, pero con las mismas ceremonias. El 85% trabaja de manera digital, con agilidad, en factories, en mesas de trabajo, con objetivos comunes. Y empezamos a ver los resultados sobre esta colaboración en la medición de nuestra encuesta de clima, que mejoró 21 puntos la colaboración, es algo que ni siquiera nosotros esperábamos. También sucedió con la oportunidad de desarrollo, que pasó del 30% a un 62% después de la pandemia. ¿Por qué? Creamos nuevos roles, trabajamos en el reskiling de la gente, en capacitarlos, entrenarlos, eso es súper importante de cara al modelo que estamos construyendo”, indicó Patricio Marzialetti, gerente de Talento y Cultura en Prisma Medios de Pago.
Sin embargo, en no todas las empresas un modelo híbrido es posible para el 100 por ciento de sus empleados. Desde el día uno que se declaró el aislamiento social, preventivo y obligatorio en la Argentina, la empresa de logística Andreani formaba parte de uno de los pocos rubros declarados “esenciales”. En definitiva, los 8500 colaboradores y transportistas que conforman la organización siguieron trabajando de manera presencial.
“No todas las organizaciones pueden tener este modelo híbrido. Nosotros tenemos gran parte de nuestras áreas corporativas y del staff en este modelo, pero el 60% de la dotación no puede elegir este modelo por su naturaleza, su rol. La gente de planta, de las sucursales, la que lleva un paquete, esos roles no pueden tener un modelo híbrido. El desafío para nosotros es encontrar la mejor versión entre los valores de la compañía y los intereses de las personas. En ese equilibrio iremos encontrando el mejor modelo para nosotros”, sostuvo María Suero, gerente de Talento y Desarrollo Organizacional de Grupo Logístico Andreani.
A pesar de la crisis económica global, en Andreani sucedió un efecto contrario. Acompañando el crecimiento que tuvo el comercio electrónico, la compañía se vio envuelta en una crisis de crecimiento y tuvieron que sumar más de 1000 colaboradores. ¿Las áreas más buscadas? Talento IT (el sector de la tecnología de la información) y también perfiles de operaciones, es decir, logística e ingenieros.
Respecto del sector IT, Andreani indicó que ya tienen más de 300 personas trabajando en su compañía y esperan sumar entre un 25-30% más de esa dotación durante este 2021. “Hoy encontramos que para los perfiles de tecnología, la industria logística es muy atractiva porque nuestros procesos están 100% atravesados por la tecnología”, remarcó Suero.
Por su parte, Marzialetti agregó que los perfiles IT escasean ya que hay mucha demanda por este tipo de trabajador. Para lograr captarlos, las empresas tienen que focalizarse en ser atractivas en atraer y retener ese talento. “¿Cómo nos volvemos atractivos para que nuestros propios talentos nos sigan eligiendo? ¿Cómo atraer el talento escaso? Es un juego que jugás o no, pero eso nos desafía a estar creando cosas nuevas dentro de la compañía”, explicó.
La pandemia dejó en evidencia que la tecnología es una realidad y forma parte de nuestro día a día. Y, en el caso de las empresas, el futuro ya es hoy. Ante una pregunta de la periodista de LA NACION, Carla Quiroga, Sacchi relató que la fábrica de Ford en Pacheco adoptó robots que complementan el trabajo humano.
Las máquinas toman decisiones de forma autónoma, se comunican entre sí y alivianan la carga a los empleados. Menos trabajo seriado, para que los operadores ocupen un nuevo rol: el de leer e interpretar datos. “La verdad, esta convivencia entre tecnología y el hombre es un elemento importante. Sobre todo en la simplificación de los procesos”, cerró.
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