Los nuevos clásicos del mundo de los negocios

SpaceX y Blue Origin luchan por ganar la próxima carrera del espacio

Desde una base polvorienta en el oeste de Texas, Jeff Bezos -el fundador de Amazon- y la tripulación de Blue Origin, su compañía aeroespacial bien financiada, encienden su cohete New Shepard. Se alza vertical, avanzando hacia el cielo a más de 4500 kilómetros por hora. La cápsula sin tripulantes que lleva se desprende y llega a su punto más alto aproximadamente a 103 kilómetros sobre el nivel del mar y el impulsor comienza a hundirse a la tierra, la caída de un lápiz desde el espacio. A 1108 metros, el motor se vuelve a encender, lanzando una llamarada por la cola al acercarse el cohete a Tierra, desacelerando su caída. En medio de una polvareda, New Shepard aterriza suavemente a sólo alrededor de 6,5 km por hora, una prueba controlada que Bezos dice que "no tuvo falla".

Cuando Blue Origin logró esta hazaña por primera vez en noviembre de 2015, Bezos, usando ropa de aviador y un sombrero de cowboy, lanzó champagne en celebración de un aterrizaje que muchos proclamaron "histórico". Para abril, cuando Blue Origin reutilizó el mismo cohete por tercera vez, lo llamativo se había vuelto rutinario. Y pronto, una noticia vieja: el 8 de abril pasado SpaceX, de Elon Musk -el cofundador de PayPal y Tesla-, lanzó su Falcon 9, un cohete sustancialmente más rápido, más poderoso y más grande que el de Blue Origin, aproximadamente de la altura de un edificio de 24 pisos. El equipo de Musk no sólo logró aterrizar el Falcon 9 a salvo desde una altura mayor, lo hizo en una nave drone flotando en el océano Atlántico.

La mayoría de la gente de Blue Origin y SpaceX rechaza la idea de una rivalidad, prefiriendo ver sus contribuciones al vuelo espacial como un progreso para toda la humanidad. Pero el hecho es que las dos compañías están lanzadas a una feroz competencia: para reclutar a los mejores ingenieros y, por sobre todo, para hacer historia. Y sus respectivos líderes, Bezos y Musk, están en carrera para ser el jefe de los soñadores del mundo. Que el CEO de Alphabet, Larry Page, se quede con sus tiros a la luna; esto es sobre Marte. Bezos y Musk no sólo compiten entre sí, sino contra una generación emergente de multimillonarios empresarios aeroespaciales como Paul Allen, Uri Milner y Richard Branson, todos los cuales tienen iniciativas espaciales privadas. Pero los lanzamientos más frecuentes de Blue Origin y SpaceX, de los que se hacen crónicas para consumo de las redes sociales, les han dado la ventaja en la imaginación del público.

Bezos trabaja pensando en un futuro en el que la gente vivirá y trabajará en el espacio. Musk tiene la visión de colonizar Marte. Para llegar allí primero deben reducir dramáticamente el costo de los vuelos espaciales, lo que es el motivo por el que ambos se concentran en construir cohetes reutilizables, vehículos que harán más factible financieramente llevar humanos al espacio.

Los dos desarrollan trayectorias diferentes; la de Bezos más gradual que la de Musk, dicen fuentes familiarizadas con los planes de las compañías. "Todo lo que hicimos en Blue está pensado en términos de décadas. Es el modo en que Jeff piensa en sus compañías", dice alguien de su confianza desde hace mucho tiempo. "SpaceX por el otro lado corrió a lo loco y quemó a la gente. Culturalmente los dos lugares realmente reflejan a sus líderes." Cuando le pregunto al jefe de comunicaciones de SpaceX, Phil Larson, por estas afirmaciones, dice: "La cantidad de horas trabajadas y las expectativas son mayores que el promedio de la industria, pero no se puede convertir a la humanidad en una especie multiplanetaria con 40 horas a la semana".

Musk fundó Space Exploration Technologies hace 14 años y enterró US$ 100 millones, la mayor parte de su fortuna en aquel momento, en el emprendimiento riesgoso (invirtió el resto en Tesla Motors y SolarCity). A pesar de que su equipo trabajaba 90 horas a la semana, SpaceX vivía siempre al borde de la quiebra. "Siempre tuvimos problemas de dinero", dice un ex ingeniero en jefe que trabajó en estrecha relación con Musk. "Teníamos una tasa de gente quemada muy alta, pero para concretar algo, Elon tenía que contratar mucha gente." Si bien tres lanzamientos terminaron en fracaso, el cuarto de la compañía fue exitoso, SpaceX finalmente obtuvo un contrato por US$ 1600 millones de la NASA a fines de 2008, lo que salvó a la compañía. Para 2012, SpaceX comenzó a probar en vuelo su sistema de vehículo reutilizable.

Bezos fundó Blue casi dos años antes de que comenzara SpaceX, pero tuvo un enfoque más metódico (no es casualidad que el empresario suela usar unas botas de cowboy que tienen grabado el lema: "Paso a paso ferozmente"). Durante años, la compañía empleó sólo unas pocas docenas de trabajadores permanentes, controlando los gastos (hoy Blue Origin tiene un equipo de aproximadamente 600 empleados comparado con los más de 5000 de SpaceX). Trabajaron incansablemente -Blue tuvo una serie de contratiempos antes de que su sistema New Shepard avanzara en los últimos años, pero su situación fue menos urgida que la de SpaceX-. "Elon tenía que conseguir ingresos para sobrevivir, mientras que Blue podía continuar muchos, muchos años sin tener ingresos", dice un ex jefe de Blue, describiendo el "lujo" de tener un fundador con tantos recursos y tan paciente como Bezos. "Pero ese es el motivo por el que SpaceX logró mucho más en aproximadamente el mismo período."

A futuro, SpaceX se prepara para llevar astronautas de la NASA a la Estación Espacial Internacional en 2017, reduciendo la dependencia de los Estados Unidos de Rusia y haciendo historia con ello. Musk también anunció recientemente que SpaceX intentaría enviar una nave no tripulada a Marte en 2018. Bezos, en cambio, sigue con su actitud incremental. Blue ha firmado un acuerdo para desarrollar y proveer a ULA un motor de cohete de próxima generación. Mientras desarrolla su tecnología orbital, Blue seguirá lanzando su cohete New Shepard suborbital con objeto de transportar turistas al espacio en 2018. Reconociendo que Blue tiene mucho terreno que recorrer para equiparar a su rival, la persona allegada a Bezos dice que Blue tiene "una cartera sólida. Han hecho volar el mismo vehículo muchas veces seguidas y pronto van a ver a estos tipos volando semanalmente y nadie más va a estar haciendo eso".

No hay que equivocarse: tanto Bezos como Musk están haciendo historia. Con cada cohete lanzado al espacio -ambos hicieron lanzamientos en la última semana- aumenta su dominio del asombro colectivo del mundo. Musk galopa hacia la galaxia. Y Bezos, con cada misión exitosa, imprime en su cápsula lo que se ha convertido en un símbolo de orgullo de su equipo: una tortuga, resistente y segura, que avanza hacia las estrellas.

Austin Carr

La twitter actual vs. la twitter del futuro

Sin importar el contexto, está claro que 310 millones es una cifra que impresiona. Pero cuando se trata de Twitter –que tiene esa cantidad de miembros activos mensuales– Wall Street lo ve como un problema.

Detrás de este diagnóstico se encuentra el hecho de que instintivamente, los inversores bursátiles comparan Twitter con Facebook, que tiene más de 1650 millones de usuarios mensuales y sigue creciendo. Su rival también es dueña de otros competidores como Instagram, WhatsApp y Messenger, todos los cuales son grandes jugadores y se encuentran en expansión.

Frente a este escenario, el desafío de Twitter pasa tanto por mantener contentas a esas 310 millones de personas y en forma simultánea reimaginar su negocio parra atraer mucha más gente. Y no se trata sólo de elevar su escala para que nadie la vea como una debilucha de 50 kilos en comparación con Facebook. La red social de los 140 caracteres también tiene que estar atenta a Snapchat, que recientemente la superó en número de usuarios diarios.

A partir de aquí, una visión de los actuales usuarios de Twitter, los que querría atraer y los factores que la compañía debe tener presentes al buscar complacer a ambos públicos.

Perfil psicológico

Actuales usuarios

Nerviosos. Los fieles a Twitter son proclives a ponerse histéricos por los cambios –o incluso ante el fantasma de cambios (ver #RIPTwitter)–, lo que ayuda a explicar por qué el servicio evoluciona desde hace tiempo a un ritmo que puede ser considerado como tranquilo medido por los estándares de Internet.

Futuros usuarios

Intimidados. Twitter tiene reputación persistente de espantar a los nuevos usuarios antes de que lleguen a entender su intrincada interfaz, sepan a quién seguir y acumulen suficientes seguidores como para sentir que forman parte de una comunidad.

Las cifras

Usuarios actuales

Muchos de los 310 millones de usuarios de Twitter están muy comprometidos con la red. Pero en el último trimestre agregó sólo 3% más miembros activos nuevos comparado con un año antes, lo que sugiere que ha encontrado su tribu en su forma actual.

Usuarios futuros

Twitter necesita muchos más ojos que pueda monetizar con avisos. Aunque pueda parecer injusto, Wall Street compara la dimensión actual de la empresa con los 1650 millones de usuarios de Facebook.

Cómo los atiende Twitter

Actuales usuarios

En vez de eliminar el límite de 140 caracteres de Twitter, la compañía ha decidido dejar de contar las fotos, los @nombres y otros elementos en el total de la cuenta. Jack Dorsey, el CEO, dice que el límite es "bueno para nosotros".

Usuarios futuros

Muchos cambios recientes apuntan a ayudar a usuarios eventuales a sacarle más jugo a Twitter, como recomendaciones más inteligentes respecto de a quién seguir y la sección "Momentos de noticias curadas". Incluso la gente que no está ingresada ahora tiene una experiencia más rica.

Proyecto de largo plazo

Usuarios actuales

Los miembros se han quejado por un tiempo de que Twitter no hace lo suficiente para combatir los abusos: especialmente el acoso de las usuarias mujeres. Ahora la red social incorporó un consejo de Confianza y Seguridad, y ha mejorado las herramientas para reportar trolls, pero todavía tiene mucho trabajo por delante.

Futuros usuarios

¡Video! Twitter ha comenzado a incorporar un servicio de streaming en vivo de su app Periscope. Además tiene un equipo de investigadores trabajando en un sistema de reconocimiento de imágenes en tiempo real y transmitirá diez partidos de fútbol americano la próxima temporada.

A qué estar atentos

Usuarios actuales

Pese a los muchos que se postulan para acabar con Twitter –como por ejemplo, Peach–, la compañía no tiene rival en la charla en tiempo real. Y los usuarios pueden ser más adaptables de lo que ellos mismos creen: sólo 2% apaga el recurso que ubica los mejores tuits en lo más alto de sus carteleras.

Usuarios futuros

Los mayores esfuerzos de Twitter por hacerse más accesible pueden no bastar para provocar su crecimiento. Es un koan que merece un tuit: ¿un Twitter que atraiga a mucha más gente seguirá siendo Twitter?

Harry McCracken

Amazon vs. Google

La estrella más brillante de Amazon no aparece en ninguno de sus shows de TV de alto perfil. Más bien es Alexa, el "cerebro" controlado por voz que constituye el corazón del dispositivo Amazon Echo, que se vuelve más inteligente cuanto más trato tienen los usuarios con ella. Alexa ha trasladado la batalla por ser el asistente digital más útil, de los celulares y relojes portables, a los hogares, donde los consumidores quieren la experiencia sin manos que las películas de ciencia ficción han prometido durante décadas. Echo ha vendido lo que se calcula son 3 millones de unidades desde su debut hace 18 meses.

Antes de fin de año, Google va a desafiar a Amazon con Google Home, un dispositivo de estilo Echo, que manejará horarios, reproducirá música y realizará tareas de rutina como pedir un auto vía Uber.

Google tiene la mejor tecnología de aprendizaje de máquinas del mundo, pero tiene malos antecedentes en cuanto a la venta de dispositivos directamente a consumidores. Si Home no es un éxito, un eco quizás sea todo lo que Google oiga en los hogares del futuro.

Nikita Richardson

Under Armour vs. Nike

Si se le pregunta a Kevin Plank, CEO de Under Armour, si conduce una compañía de vestimenta, dirá que su marca es ahora una "casa de matemática". Tal como dijo a inversores el año pasado, "una casa de matemática usa datos para acortar la distancia entre la marca y los consumidores".

¿Qué significa eso, digamos, para Nike, blanco de Under Armour, desde hace tiempo? "Una marca que tenga dificultades para mantenerse a la par de una casa de matemática es una «compañía que vive de su legado»", dijo Plank.

Under Armour gastó US$ 710 millones para adquirir tres apps de autoejercitación cuantificables y luego desarrolló su propio dispositivo para monitorear el ritmo cardíaco. La empresa está enfocada en aprender de la actividad de más de 160 millones de usuarios registrados.

Nike en cambio ha reducido sus esfuerzos digitales desde que discontinuó en 2014 su FuelBand (una pulsera que medía la actividad física). Tiene sólo alrededor de un quinto de los usuarios de app de fitness de Under Armour. Pero Nike, que generó ingresos por US$ 30.000 millones en 2015, comparado con los US$ 4000 millones de su rival, está apostando a un nuevo factor: la diversidad. En mayo, la compañía reveló que una mayoría de sus empleados no son blancos y como dice Mark Parker, el CEO de Nike, la "diversidad desata la innovación".

Nikita Richardson

Disney y Pixar se pelean por dominar la casa de Mickey Mouse

En la primavera pasada, por primera vez fracasó una película de Pixar. Con la fallida Un gran dinosaurio, el estudio de animación que disfrutó de dos décadas de películas imaginativas y de alta recaudación, como la trilogía de Toy Story y Up (Una aventura de altura), se encontró en una situación extraña. Ya no era la tienda de dibujos animados de mejor desempeño dentro de la corporación Walt Disney.

El fracaso de Un gran dinosaurio alimentó la percepción de que Pixar está escorada, y que se apoya principalmente en secuelas de sus éxitos iniciales. En el otoño boreal pasado, un mes antes del estreno de Un gran dinosaurio, Pixar anunció sus próximos films hasta 2019, y cuatro de sus siguientes cinco proyectos –Buscando a Dory, Cars 3, Toy Story 4 y Los Increíbles 2– se basan en ideas viejas. (No es de sorprenderse que Coco, la única original, es la que provoca más curiosidad.) En cambio, Disney Animation ha estado avanzando a todo trapo con una racha de films exitosos para chicos, como una película de pequeña princesa que bate récords llamada Frozen, Big Hero 6 ganadora del Oscar, y la más universalmente aclamada este año, Zootopia. El resurgimiento de Disney, luego de años de tartamudeo, ha dado nuevos ánimos al estudio, que "se sentía como un provinciano inferior a Pixar", dice Tom Sito, ex animador de Disney que ahora preside la división de Animación y Artes Digitales de la Universidad del Sur de California.

La recuperación de Disney ha llevado a una creciente competencia dentro de la casa del Ratón Mickey. Según una fuente, "la actitud de Pixar es: «Nosotros somos Pixar». Y Disney responde: «Bueno, ¿entonces por qué no tienen el film animado de mayor recaudación de todos los tiempos?»"

Las rivalidades al interior de compañías siempre son complicadas y en este caso se ven exacerbadas por el rol de los fundadores de Pixar, John Lasseter y Ed Catmull, en el renacimiento de la animación de Disney. El dúo fue puesto a cargo del estudio –Lasseter como jefe creativo, Catmull como presidente– luego de que Pixar fuera adquirida por Disney en 2006. Reformaron el modo en que opera Disney Animation, abriendo líneas de comunicación, empoderando a directores e instalando un "comité de expertos de historias", afín al famoso "comité de cerebros" de Pixar de los mejores directores, escritores y artistas de diseño que en colaboración hacen avanzar la historia de un film. "El ambiente creativo en Disney antes de la compra de Pixar tenía a muchos ejecutivos interfiriendo en el proceso creativo –dice Sito–. Lasseter barrió con todo eso."

Ambos hombres aún conducen Pixar, así que en la última década han estado dividiendo su tiempo. Al principio esto no era un problema, pero con el cambio de fortuna relativa de cada estudio –a partir de Frozen de 2013 y especialmente el año pasado– la competencia por el tiempo y la atención de Lasseter, en particular, han producido algún resentimiento.

Los empleados de las dos compañías en gran medida se mantienen amigables, y los animadores son una comunidad de artistas con relaciones estrechas, pero las fuentes dicen que los empleados de Pixar son muy conscientes de la cantidad de tiempo que Lasseter pasa en Burbank, sintiendo que Disney es "la nueva novia", mientras que Pixar es "la esposa".

Este sentimiento aumentó mucho con la producción de Un gran dinosaurio, que tuvo problemas desde el comienzo; tenía una historia demasiado complicada y tuvo sucesivamente dos directores novatos. Una fuente dice que Lasseter, que venía de la desilusión personal con Cars 2 (que dirigió y que los críticos rechazaron, aunque fue un éxito financiero), estaba más comprometido con la recuperación de Disney. Al mismo tiempo, Catmull estuvo menos disponible (escribió un libro de management, Creativity, Inc., que resultó un best seller) y los miembros clave del comité de expertos estuvieron ocupados en la producción de El buen dinosaurio, que duró seis años.

La recuperación de Disney Animation está inspirando a Pixar para desafiarse a sí mismo. "Es como una rivalidad entre hermanos –dice un ex empleado de Pixar–. Si un hermano o hermana hace algo impactante, entonces uno quiere hacer algo impactante." El más reciente intento de Pixar de lograr algo impactante es Buscando a Dory, de Stanton, la secuela de Buscando a Nemo, de la que hay tantos comentarios. Buscando a Dory llegó a los cines el 17 de junio y alcanzó un nuevo récord de taquilla en los Estados Unidos recaudando US$ 136,2 millones en su primer fin de semana, el lanzamiento más exitoso de la historia para un film animado. Unos meses después, Disney Animation estrenará Moana, un film sobre una princesa polinesia que fue escrito y dirigido por Ron Clements y John Musker, el equipo de La sirenita y Aladdin. ¿Un pez que habla versus una chica de una isla que sale al mar? Que comiencen las apuestas de taquilla.

Nicole Laporte

Traducción Gabriel Zadunaisky