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Malos jefes: Un flagelo organizacional
El desafío para muchas empresas es salir de la zona de confort y confrontar con los líderes tóxicos que tienen en sus filas
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PARA LA NACIONAndrés Hatum
¿Quién no ha tenido un mal jefe, de esos que nos generaban pesadillas? Podríamos ver el lado negativo y positivo de estos líderes de espanto: del lado amable, tener un mal jefe nos enseña a ser mejores jefes; del lado horrible, los que piensan que hay un lado amable es que no tuvieron un jefe basura.
Mi último libro Desactivar la bomba: una historia de líderes peligrosos (Vergara, 2024) es, ni más ni menos, que una novela donde exponemos a los líderes brutales y tóxicos y cómo ellos se llevan puesta a la organización y su gente. Personajes por todos conocidos como Silvina Lagarca, la directora de recursos humanos que solo manda mails que nadie lee; el CEO, Gustavo Lafossa, que te entierra vivo con tal de tener poder; José Balaguer del Corral, un director hipócrita; o Agustina Lamarka, la directora de marketing que vende a su madre con tal de llegar a los resultados. Nada que no se haya visto antes. Nada mejor que una historia para entender el daño que este tipo de jefes le hacen a la gente y a la organización. Es un daño permanente que mina los cimientos de la cultura y la misión de la empresa.
A las formas y técnicas usadas por estos líderes impresentables, los llamamos “jefechotismo”, un concepto sin eufemismos que es una síntesis de las malas características de líderes que son nefastos para la organización e insufribles para quienes los padecen. Hay muchas dimensiones que se pueden estudiar sobre el tema de malos liderazgos. Hay líderes para quienes las personas son activos estratégicos y, para otras, simplemente, descartables. También hay otra dimensión, que se refiere al respeto de las reglas de la organización o la destrucción de sus valores. El respeto por las reglas puede generar buenos líderes o burócratas inertes; la destrucción de valores organizacionales, por otro lado, puede crear monstruos destructores organizacionales.
En base a las dimensiones anteriores, aparecen cuatro tipos de liderazgos para tener en cuenta y, tres de ellos, a evitar. Primero tenemos al idealista, un líder que necesita a la gente porque su poder está basado en su carisma. El líder carismático basa su poder en la gente que lo sigue e idolatra. Hay idealistas que ponen todo su foco de atención en las personas para lograr los objetivos que ese líder tiene, pero se olvidan de la mirada organizacional o, directamente, la desprecian. Son idealistas bobos que creen que se puede construir un proyecto en el éter sin necesidad de una organización que apalanque los proyectos. De hecho, odian las estructuras organizacionales porque los “asfixian”, y tratan de generar formas de trabajo que nadie entiende cómo funcionan o generan una estructura tan horizontal que terminan ahogando a los pobres empleados, que tienen que hacer de todo porque “en esta empresa todos hacemos de todo” y nadie termina haciendo nada. Aparecen personas con títulos rimbombantes como “Market Project Leader South American Cluster”… sin gente a cargo.
En el otro extremo se encuentran los líderes burócratas, inertes o “flanes”, que se apoyan en el respeto extremo de las reglas organizacionales para mantener el statu quo y no hacer nada al servicio de nadie. La gente no es relevante para estos funcionarios que no se juegan por nada y por nadie más que por ellos mismos. La organización les sirve para crecer en jerarquía, lo único que les importa. El burócrata impondrá el orden a partir del respeto estricto a la estructura; el inerte no hará nada; y, el “flan”, pondrá la mejor cara de “goma”, pero tampoco decidirá nada y no se jugará por nadie. Morirá en su función, pero con cara de felicidad. Idiotas inútiles.
Salvo el líder, que busca el crecimiento de la organización, respetando sus valores y generando y empujando el talento para lograr un círculo virtuoso donde la organización y el crecimiento profesional vayan de la mano, el resto de los líderes descritos son, en realidad, antilíderes.
Dejamos para el final la peor calaña de jefes, gerentes y malos líderes que puedan existir. Si bien existen muchas dimensiones y descripciones sobre malos líderes, elegimos tres en particular que en el libro se destacan: el líder abrasivo, el líder narcisista y el líder psicópata. Estas tres características hacen de una organización un invierno y de la gente que trabaja en ella, víctimas que hierven en una caldera. No dejamos de lado otros malos comportamientos de los líderes, pero consideramos que las personalidades abrasivas, narcisistas y psicópatas son suficientemente graves e irreversibles como para generar un mal líder sin vuelta atrás. Las tres dimensiones generan lo peor del liderazgo y son la génesis de las bombas organizacionales imposibles de desactivar.
Hay que terminar con el bullying existente en las organizaciones provocado principalmente por jefes inútiles y patoteros. Allí está la géneris de la manzana podrida. Lo mejor que puede hacer una empresa es eliminar a ese tipo de jefe, lo cual seguramente redituará en un mejor clima organizacional. El bienestar de los empleados no se logra con ejercicios de meditación, yoga, stretching u ofreciendo barritas saludables. Una cultura de bienestar requiere líderes vulnerables que se pongan en el medio, no arriba de la gente mirando, como en la novela que escribí, desde el piso cuarenta y cinco. Tienen que ser líderes que escuchen y resuelvan. Aunque esto parece algo simple, para muchas compañías que tienen los problemas de liderazgo enraizados en la misma cultura organizacional les puede costar el cambio.
No es difícil terminar con estos problemas si lo que se quiere es una empresa saludable, con valores, donde la propuesta de valor atraiga y retenga al buen talento. El desafío para muchas organizaciones es salir de la zona de confort y confrontar a las manzanas podridas del cajón antes que sea demasiado tarde. Terminar con el flagelo de los malos jefes, esos que alteran y arruinan la vida de todo el mundo, redundará en una mejor organización, algo que todos, accionistas y empleados, van a agradecer. Simplemente hay que priorizar los valores y la cultura por sobre la eficacia de corto plazo que no sirve para construir una organización sana. Para lograrlo, CEO, líderes y accionistas deben tenerlo como prioridad en sus agendas. Seguramente en el largo plazo noten que la ausencia de jefes basura se traducirá en una ventaja comparativa y competitiva en la que vale la pena invertir.
