Nicholas Kirk: “El principal reto viene de la mano de hiperespecialización”
El CEO de PageGroup señaló la baja disponibilidad de talentos en nuevas áreas; además, consideró la flexibilidad y los salarios como los principales puntos de fricción entre los trabajadores y las compañías
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LA NACIONLaura Ponasso
La Argentina se consolidó como un hub global de talentos para la consultora PageGroup. Entre 2023 y 2024, la firma reportó un crecimiento en la incorporación de servicios estratégicos de un 40%, a la vez que una continua absorción de servicios de América Latina y un mayor soporte a clientes en Norteamérica, Europa y Asia-Pacífico.
Este panorama positivo, junto a un entorno de cambios al interior de las organizaciones -marcado por la adaptabilidad y la diversificación-, fue uno de los motivos que trajo a Nicholas Kirk al país. En su primera visita a Buenos Aires y en diálogo con LA NACION, el CEO de PageGroup, resaltó: “En Buenos Aires, tenemos dos operaciones y un equipo conformado por cerca de 220 personas, lo que hace de esta una de nuestras cinco ciudades más importantes a nivel global. Para mi, como CEO, esta visita hace mucho sentido: cuando planeo los viajes, busco conectarme con tantas personas como sea posible”.
Kirk se incorporó como consultor a Michael Page Sales en 1995 y, una década después, fue ascendido a director general. Desde entonces, asumió diferentes roles directivos al interior del grupo hasta que, en 2023, fue nombrado director ejecutivo. “No cabe duda de que ahora hacemos algunas cosas de forma diferente a cuando me incorporé, pero hay algo que sigue igual: la pasión inquebrantable por cambiar la vida de las personas”, consideró.
Con operaciones en 37 países y más de 7500 colaboradores, PageGroup cotiza en la bolsa de Londres desde 2001 y ofrece servicios de reclutamiento. En la Argentina, está presente desde 2008 y cuenta con equipos especializados en las áreas de Finanzas, Tecnología, Sales, Marketing, Supply Chain & Ingeniería, Healthcare & Life Sciences y Recursos Humanos.
Según su reciente informe de mercado “Shared Services Centers en Argentina”, el país desarrolló un ecosistema favorable que lo posiciona como socio estratégico de las organizaciones. “Es considerado un destino clave y de excelencia para la externalización de servicios, ofreciendo cada vez más cantidad y variedad de tipos de soporte a múltiples regiones. El atractivo radica principalmente en su huso horario compatible con otras regiones, su talento altamente calificado y bilingüe, y su estructura de costos”, detalla el reporte.
-¿Hay match entre aquello que las empresas buscan de los empleados y viceversa?
-Hoy se da una dinámica interesante, pero tenemos que dar unos pasos hacia atrás para entenderla. Durante un período de tiempo y hasta la pandemia, teníamos condiciones de mercado bastante normales. Luego, cada país adoptó diferentes políticas -más o menos estrictas- ,y apareció un nuevo conjunto de dinámicas que nunca antes habíamos visto. Desde una perspectiva de reclutamiento, los dos años siguientes fueron probablemente los mejores: en los mercados en los que operamos, la actividad escaló cuando las organizaciones se rediseñaron para reaccionar a los cambios en sus negocios. Por ejemplo, los retailers que normalmente vendían la mayoría de sus productos a través de tiendas físicas se volcaron al canal online y necesitaron otros talentos. Transcurridos estos dos años, se gestó una fricción entre los trabajadores y los empleados.
-¿Cuáles son los principales puntos de fricción?
-Por un lado, apareció un desafío en torno a los salarios, especialmente en un mercado como el de la Argentina, en donde las organizaciones intentan dar respuesta a la inflación de diferentes maneras, como pagos semanales ¿Cómo pueden ser agiles y flexibles, para asegurarse de que sus salarios sean competitivos? Por otro lado, también observamos hoy una desconexión entre lo que los empleados esperan respecto a la flexibilidad y aquello que los empleados quieren ofrecer, no solo en la Argentina sino también en el resto del mundo. Muchos empleados pasaron a trabajar home office los cinco días de la semana y no quieren resignar esta modalidad porque vieron que pueden llevarla satisfactoriamente. No obstante, para muchos empleadores, el problema surge cuando toman a profesionales junior e intentan entrenarlos: es difícil hacerlo a distancia. Los trabajadores suelen pensar: “Si quieres que venga a la oficina más, tendrás que pagarme más; y si no me pagás más, no iré a la oficina”. El deseo de volver a las oficinas le implicará a las empresas mayores esfuerzos.
-¿Cuán importante es la flexibilidad para los argentinos?
-De acuerdo con los datos arrojados por nuestro informe Talent Trends Leadership 2024, el 80% de los argentinos considera que el equilibrio entre la vida laboral y personal es realmente importante. Se plantean cómo ajustar su trabajo alrededor de su vida, en lugar de su vida alrededor del trabajo. Asimismo, según el estudio, el 72% de los argentinos prioriza el trabajo híbrido cuando busca un nuevo trabajo: junto con el salario, este es uno de los puntos más importantes. Este es el desafío que le plantean a los empleadores: quieren tener buenos salarios, pero necesitan flexibilidad. Esta es una nueva realidad para muchos empleadores.
-En los últimos años, las empresas diseñaron iniciativas sociales, como actividades recreativas, y beneficios económicos, como atención médica prepaga o membresías de gimnasios. ¿Considera que son aún efectivas?
-Cuando uno presenta una nueva iniciativa, esta es nueva y ofrece una ventaja competitiva solo por un corto periodo de tiempo; luego se transforma en un requisito. Si en 2019, antes de la pandemia, una organización hubiera permitido que las personas trabajasen desde sus casas, esta hubiera tenido la oportunidad de atraer talento que de otra forma no hubiera podido. Por el contrario, hoy esta es una condición para no perder el talento. Por otro lado, las personas buscan una oportunidad de carrera, que no necesiramente tiene que ser hacia arriba, sino que puede ser también horizontal. Las personas quieren saber que la organización las ayudará a desarrollarse para hacer frente a desafíos actuales y futuros.
-¿Cómo cree que las tecnologías están cambiando las compañías?
-Entre las tecnologías, la inteligencia artificial ocupará la mayor parte de nuestras agendas. Hay una idea de que la IA cambiará la vida de las personas de una forma negativa. Por eso, siempre le pido a los colaboradores que me cuenten sobre los aspectos negativos que identifican, y no sobre los positivos. Recientemente, por ejemplo, me reuní con una gran organización estadounidense, les hice esta pregunta y las respuestas fueron interesantes: me comentaron que no estaban introduciendo la IA para reemplazar a las personas, sino para eliminar las tareas repetitivas y llevar a las personas a tareas más complejas. Cuando comencé a trabajar en PageGroup, no había celulares, computadoras ni internet. Siempre que viene algo nuevo surge cierto miedo. Ante la explosión de Linkedin, por ejemplo, se pensó que se avecinaba el final de la industria del reclutamiento. En 2021 y 2022, por el contrario, esta industria fue más grande de lo que había sido en su historia. Si adoptamos la actitud correcta frente a la tecnología y no escapamos de ella, tendremos la oportunidad de obtener una ventaja.
-¿Cuáles son los principales desafíos en la gestión del talento hoy?
-El principal reto viene de la mano de una tendencia que creció en los últimos 10 años, a la que denomino “hiperespecialización”, y esto dio lugar a muchas más funciones y títulos de trabajo que no existían: esta es una tendencia que afecta a todas las empresas. Las organizaciones pasaron a buscar un nivel de especialización en áreas determinadas dentro de disciplinas determinadas, por lo que los talentos se volvieron más complejos. En algunos casos, incluso, la experiencia que buscan es muy nueva para el mercado, por lo que el talento no está disponible: desde que se forman y adquieren experiencia, pueden pasar años. En ese sentido, es importante que las firmas capaciten a quienes sientan una fuerte pasión por el tema y que puedan aportar habilidades ya aprendidas, en lugar de esperar que llegue alguien con un título y con experiencia en el área de la línea de acción.
Por Laura Ponasso
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