Entrevista con Claus Möller, especialista en recursos humanos. Para lograr un mejor diálogo es necesario cuestionar a los gerentes

Claus Möller, uno de los principales gurúes de la calidad, llegará esta semana a Buenos Aires para disertar sobre cómo maximizar la productividad de la empresa por medio de sus empleados. En una entrevista con La Nación , adelantó algunos de los temas que abordará en su charla, organizada por HSM el próximo viernes.

-¿Se puede hablar de una era de "humanización" dentro del management?

-Cuando escucho decir que esta es la era del capital humano o de la calidad total o de la reingeniería, tengo sentimientos encontrados, porque en mi opinón se han deslizado muchas modas dentro del management. Todo el mundo cree que ahora estamos en la era de esto o de lo otro, y cuando lo dicen tienden a pensar que existe una solución estándar para todo. Pero eso no es posible. Hoy es muy popular hablar acerca de qué tendrán que hacer las compañías para sobrevivir en el próximo milenio. Definitivamente es el gran tema en los Estados Unidos y Europa: qué se debe hacer. Y alguna gente asegura que las compañías tienen que poner el foco sobre el capital humano. Yo tengo un acercamiento al tema diferente del de otros autodenominados "gurúes del management". Diría que en el management hay "básicos" ("basics") y éstos tienen que estar en su lugar si usted pretende dirigir una empresa exitosa. Una compañía es como un ser humano: una organización viviente. Si uno analiza lo que necesita una persona para prosperar, crecer y sobrevivir, básicamente encuentra cuatro cosas: calorías, vitaminas, minerales y agua. Y si usted al médico le dice: "Doctor, ¿me podría ayudar?, quiero mejorar, quiero crecer", él no le hará una pregunta del estilo "¿Qué cree que será lo mejor que pueda hacer usted en el 2000?" No, él sólo le dirá que siempre debe hacer lo mismo: si quiere perder peso tiene que ingerir menos calorías de las que está consumiendo y esto será igual en el 2000, 2500 o 3000. Son los "básicos" del ser humano y también los hay para las empresas si quieren sobrevivir y crecer. Uno de ellos es tener empleados felices, gente que quiera dar lo mejor de sí misma; otro es lograr clientes felices, esto significa, consumidores leales que quieran volver a usted y estén dispuestos a dar dinero por lo que pueda ofrecerles, y el tercer "básico" es poseer dueños o accionistas felices.

-¿Cómo puede una empresa lograr esa felicidad generalizada?

-Un buen punto de partida es dejar de pensar que hay una única, fantástica y mágica medida que se puede tomar para sobrevivir, aun si esa medida está enfocada en el capital humano de la empresa. La razón por la cual el factor humano está ahora tan en boga es porque todos los productos y los servicios se parecen. Todo el componente "hard" de los productos, sean televisores o teléfonos celurares, como los precios son más o menos iguales. La única manera de ser mejor que los demás es teniendo empleados creativos, innovadores y dispuestos a dar lo mejor. Este es el mayor activo de las empresas. Si miramos hacia el futuro habrá una mayor competencia y sobrevivirán aquellas empresas capaces de innovar, dispuestas al cambio y a la flexibilidad. Se tiende a no cuestionar al top management , pero es necesario hacerlo para encontrar un mejor diálogo entre todo el personal de una compañía y ser realmente innovadores. De esa forma se pasa de una empresa con un esquema "monocerebro" a otro "multicerebro". Aunque, claro está, es necesario que el personal no sólo ponga el cerebro en su trabajo, sino también su corazón.

-¿Cuán lejos están las compañías de lograr esto?

-Durante los últimos cinco años entrevistamos a 60.000 personas de los 15 países que componen la Unión Europea. Les preguntamos : "¿Cómo es trabajar en su empresa?" y este sondeo reveló que 1 de cada 10 personasestá en la búsqueda de un trabajo nuevo. El 20% estuvo en el último año buscando otro empleo y alrededor del 30% lo hará dentro de los próximos dos años. Y cuando se le preguntó a esa gente si les contó a sus jefes sobre esta búsqueda, respondió : "No, ¿está loco?" No se lo dicen porque no tienen confianza en ellos. Este un gran problema, la desconfianza que hay entre los empleados y el top management. Así no habrá innovación, creatividad ni flexibilidad. Cuando se preguntó a los entrevistados si estaban orgullosos de trabajar en su compañía, el 40% respondió que no. Pero lo más alarmante es que el 80% no pone su corazón en el trabajo que hace: si usted les cuenta que su empresa tuvo un mal año financiero responden: "¿Y qué?" Esto nos llevó a la conclusión de que las compañías deben dirigir sus esfuerzos a mejorar la relación entre la alta gerencia y los empleados. Por eso especialistas de management como Peter Drucker o yo mismo creemos que en el futuro no sólo se competirá por los clientes, sino también por los empleados. Son ellos los que desarrollan los productos o tienen ideas.

-Pero son pocas las empresas que toman esto en cuenta...

-Bueno, muchas compañías jamás aceptarían públicamente que no lo hacen. Si uno les pregunta a los presidentes de las organizaciones: "¿Usted considera que hay que poner a los clientes en primer lugar?" o "¿Cree en el factor humano?", contestan que sí o afirman: "Los empleados son muy importantes". Pero la realidad es que muchos gerentes han aprendido en las escuelas de negocios que hay que poner primero el dinero. Sólo ahora se ha empezado a pensar -correctamente- que se pone primero a los consumidores, porque sin ellos no puede haber dinero. Pero de lo que hay que darse cuenta es de que es necesario poner a los empleados primero, porque sólo así ellos pondrán primero a los clientes.

-¿No hay riesgo de que el "factor humano" también se convierta en una moda de management?

-No, no lo creo. Tener una buena relación entre los miembros que componen una organización no es una moda. Hay cosas que no lo pueden ser, como hacer hincapié en el capital humano o trabajar en equipo para producir mejores productos.

-¿Cómo ve el management en la Argentina?

-Está muy enfocado sobre la alta gerencia. Las empresas ponen dinero en la capacitación del top management , por ejemplo enviando ejecutivos a las universidades de los Estados Unidos, pero no invierten demasiado en la gerencia media o en el personal.

La lección del fútbol

"En los países latinos de Europa, con grandes similitudes con los latinoamericanos, una de las quejas más comunes de los empleados es que la alta gerencia no los conoce, que no saben quiénes son, ni lo que hacen", señaló Claus Möller, que consideró este tema como un punto crítico. "Pongamos un ejemplo: si usted les pregunta a jugadores de fútbol si están comprometidos con lo que hacen (y la Argentina tiene algunos de los mejores del mundo), va a encontrar que siempre están motivados. Es gracioso y extraño, porque el fútbol es un juego tonto: los jugadores siempre hacen lo mismo, tienen que mantener la pelota en la misma dirección, los contrarios les dan puntapiés, existen límites precisos, los demás no hacen lo que uno quisiera, y además se pueden ganar tarjetas amarillas y rojas por su comportamiento", explicó el especialista en recursos humanos, con didáctica casi de tablón.

"Si la gente tuviera estas condiciones en una empresa se iría, pero en el fútbol las ama. ¿Por qué?-se preguntó Möller-. Porque hay espectadores. Muchas personas están mirando lo que usted hace y lo aprueban o lo critican", se respondió.

También en lo cotidiano

El mismo ejemplo puede aplicarse a la vida cotidiana de jefes y empleados: "Trasladando esto a la empresa, si alguien presta atención a lo que hacen los empleados, éstos trabajarán con más compromiso. Pero por lo general, los empleados no escuchan nada de parte de la alta gerencia, entonces no se sienten reconocidos ni importantes", apuntó el especialista.

Möller disertará en un seminario que HSMorganizó en el hotel Inter-Continental, el próximo viernes. Los informes pueden abtenerse por el 314-2002. E-mail: seminarhsm.com.ar.

Otras noticias de Economía

Las 7 habilidades que buscan las empresas en los líderes del futuro

Lanzamiento. Precios y detalles del nuevo SUV más compacto del mercado

Detalles y precios: el auto más vendido de 2020 se renueva y suma versiones