Para obtener los mejores resultados, en las empresas hay que fijar objetivos claros

Tener indicadores comunes es útil para alinear a los empleados y hacer el trabajo más eficiente
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16 de diciembre de 2001  

Todos, empresas y personas, nos fijamos objetivos. Sin embargo, cuando no son claros, dejan de ser objetivos para convertirse en subjetivos, lo cual no es un juego de palabras, sino la diferencia entre tener claro adónde vamos o no tenerlo claro.

La manera en que nos fijamos objetivos con claridad es a través de indicadores que nos ayudan a reconocer que hemos logrado lo que queríamos. En la vida cotidiana lo hacemos casi sin darnos cuenta. Si, por ejemplo, queremos ir a Mar del Plata tendremos un indicador no siempre explicitado de que el objetivo lo habremos cumplido al pasar el kilómetro 400 o que lo habremos cumplido al llegar al hotel o al departamento. No es lo mismo, y si tenemos que ir con otras personas mejor será que quedemos en claro o comenzarán los malentendidos.

Porque los objetivos tienen la virtud fundamental de producir alineamiento y esto se logra coordinando con quienes tendremos que contar para cumplir el plan, adelantando cuáles serán los recursos que necesitaremos, estableciendo los tiempos de revisión y de cumplimiento y describiendo cuando consideraremos que hemos alcanzado el objetivo. Si los demas ítem son complejos y en muchos casos son decididamente complicados, fijar indicadores objetivos es una tarea que no es fácil y que requiere la adquisición de ciertas habilidades.

Sin objetivos

Hay empresas, sin embargo, que no han llegado aún a ese nivel de problema: simplemente no se fijan objetivos, creen que lo tienen todo claro y achacan los malentendidos a la intención perversa de las personas. Las empresas que, en cambio, tienen un sistema de objetivos, saben qué difícil es definir buenos indicadores, no solamente en los puestos staff, sino también en los mismos puestos de línea. En un mundo de expectativas difusas pero exigentes, no tener claramente explicitado el indicador de nuestra acción puede ser muy perjudicial. Por esto muchas veces se toma el atajo de decir que el indicador queda a juicio del superior.

La cuestión es que un indicador de este tipo no nos define adónde tenemos que llegar. Cualquier lugar al que lleguemos puede ser válido o inválido, podemos haber alcanzado lo que queríamos o no, porque cuando vayamos exultantes o deprimidos a verlo a nuestro superior puede decirnos que no lo hemos alcanzado o que ha sido un éxito a pesar de nuestro estado de ánimo. Así, un objetivo se convierte en un hecho subjetivo y, por lo tanto, no es objetivo. El resultado buscado de lograr un buen alineamiento empresario no se habrá cumplido, porque nadie tendrá seguridad de qué es lo que tiene que lograr y si no nos ponemos en claro, podremos terminar en lugares que no pensábamos o no queríamos.

Los hombres y mujeres de la empresa están en un mundo donde no se los presiona tanto para tener más o para tener mejor, cuanto para tener lo otro y lo otro es lo que nos crea la publicidad: no es un auto mejor, o más grande, sino el que tiene un nuevo dispositivo, el que es presentado de una nueva manera, el que usa algún famoso, etc. Y así sucesivamente con cada producto, con cada cosa. Nuestro indicador interno funciona de la misma manera en cosas tan menores como las expectativas que tenemos cuando vamos al cine: nuestro indicador será ver una película buena, una película de acción, etc. De acuerdo con esa expectativa, será la opinión que tendremos después: cada cosa que hacemos tiene una intención y lo que nos dice si hemos conseguido esa intención es el indicador que nos hemos puesto, es decir, cómo medimos lo que hemos hecho, lo que nos ha pasado. Este indicador no se suele escribir ni siquiera explicitar. Es algo interno nuestro, o algo que damos por supuesto sin siquiera describirlo para nosotros.

Posibilidades de error

Tener indicadores en la vida es útil para dejar de remar cuando hemos llegado o para remar más fuertemente si hace falta. Pero en una empresa es mucho más necesario porque todo está relacionado con otros, qué nos dan o a quiénes les damos informaciones, servicios o productos. La posibilidad de error entonces es mayor si no estamos en claro qué esperamos recibir y qué espera recibir el otro. Aunque los errores o malentendidos se disfracen luego de éxitos para que todo esté bien o encontremos una buena razón para el fracaso, ese daño ya lo ha sufrido la empresa.

Queramos o no, tanto en la empresa como en toda nuestra vida, nos fijamos objetivos y si los indicadores que tenemos para medirlos son subjetivos ya no sabemos cuándo habremos logrado lo que queríamos. Podemos decir que no necesitamos objetivos. Podemos decir que un objetivo está bien cuando yo decido que está bien. Pero tanto en un caso como en el otro la falta de un objetivo o la falta de claridad en el objetivo, hacen que el alineamiento buscado desaparezca y que todo dependa de la voluntad de una persona, con lo cual hay que perder más tiempo en lograr su acuerdo a cada momento que en cumplir efectivamente con el objetivo, porque el objetivo es ahora subjetivo.

Todo esto lo conocen bien los managers que quieren tener sistemas de objetivos eficaces y no subjetivos, que encuentran razonables dificultades al establecer criterios de medida que sean objetivos y sólo lo consiguen luego de ejercitarse en el análisis y la definición de indicadores para conseguir la objetividad que buscan. Cuando lo consiguen tienen una fuerza que antes no tenían porque su grupo está alineado claramente y los resultados se hacen evidentes.

El autor es especialista en management.

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