Spirit y el arte de ahorrar cada centavo

Con una política de ahorro extremo, Spirit Airlines Inc. se ha convertido en la aerolínea más rentable de EE.UU. y, de paso, ha ayudado a reconfigurar el sector de viajes de descuento, al cobrar por toda clase de servicios, desde la impresión de las tarjetas de embarque hasta un vaso de agua.

En cinco años, Spirit pasó de estar al borde de la bancarrota a liderar las aerolíneas de bajo costo, el segmento que crece con más rapidez en la aviación comercial.

Mientras que las aerolíneas tradicionales ofrecen un servicio completo que apunta a los viajeros de negocios (que suelen gastar más), Spirit obtiene ganancias con pasajeros que buscan llegar a su destino de la forma más barata posible. A diferencia de otras aerolíneas de bajo costo, sus tarifas reducidas incluyen básicamente un asiento, mientras que casi todo lo demás se vende a la carta.

"Si una empresa es quien le compra el pasaje, seguramente no va a volar con nosotros. No hay problema", afirmó el presidente ejecutivo de Spirit, Ben Baldanza, quien incluye entre sus funciones aspirar y sacar la basura en la sede central que tiene Spirit cerca a Miami.

Otras aerolíneas han dejado de lado los servicios extra a la hora de volar, pero Baldanza ha llevado su política de ahorro al extremo.

¿Quiere un pase de abordar? Le costará US$5. ¿Tiene sed? Una botella de agua valdrá US$3.

En 2007, Spirit fue la primera aerolínea estadounidense en décadas en cobrar por todo el equipaje registrado por un pasajero, una estrategia que luego fue copiada por la mayoría de las otras grandes aerolíneas. También fue la primera en cobrar por llevar equipaje de mano: entre US$35 y US$40 por pieza, y hace poco anunció planes de aumentar las tarifas hasta US$100 este año.

Spirit obtiene casi un tercio de sus ingresos a través de los cobros por equipaje y otros servicios, comparado con el promedio de la industria de 6%. Pero su política de ahorro tiene un precio: la aerolínea cuenta con uno de los peores índices de puntualidad de la industria, el espacio más reducido entre asientos y clientes que juran no volver a volar en la aerolínea después de un viaje.

Independientemente de las quejas, Spirit ha encontrado un mercado. Desde 2008 hasta el primer trimestre de este año, la línea aérea arrojó US$289 millones, mientras que otras aerolíneas más grandes reportaron miles de millones de dólares en pérdidas. Sólo dos aerolíneas estadounidenses obtuvieron mejores ganancias en el mismo período: Southwest con US$1.000 millones y Alaska Air Group Inc. con US$522 millones.

El año pasado, Spirit ganó 40% más por avión que cualquier otra aerolínea en EE.UU., y con US$1.630 millones, tiene casi el mismo valor de mercado que US Airways Group Inc., que cuenta con un tráfico de pasajeros nueve veces más alto.

En una nota reciente, Ray Neidl, analista de Maxim Group, escribió que Spirit "vuela por una única razón: para ganar dinero".

El modelo de costos ultra bajos —del que la aerolínea irlandesa Ryanair Ltd. fue pionera en Europa— requiere que las compañías se deshagan de todos los costos prescindibles. Significa instalar más asientos en los aviones, volar más horas por día y separar el precio de los asientos de todos los bienes y servicios relacionados. Analistas afirman que Spirit es la primera aerolínea en EE.UU. que lograr dominar este modelo.

La estrategia no es para todo el mundo. Muchas grandes aerolíneas se concentran en atraer a clientes de negocios e impulsar su participación de mercado, aunque eso signifique perder dinero en algunas rutas.

Pero el éxito de Spirit ejerce presión sobre otras aerolíneas pequeñas que compiten por los pasajeros de bajo presupuesto. Sus audaces prácticas de pedirles a los pasajeros que paguen por cada servicio adicional también podrían facilitar que el resto de la industria siga el modelo.

Delta Airlines Inc., la segunda aerolínea del mundo por tráfico, lanzó hace poco las llamadas tarifas económicas básicas para algunas rutas en las que compite con Spirit. Los asientos con este descuento no pueden escogerse, ni se puede solicitar un reembolso o cambio.

El plan de vuelo de Spirit no está exento de riesgos. La aerolínea enfrenta mayores gastos en aeropuertos y más congestión a medida que ingresa a mercados más grandes. Además, debe mantener contentos a sus trabajadores sindicalizados, que en 2010 paralizaron las operaciones de la aerolínea por cinco días.

Baldanza, de 50 años, siempre está armado de chistes y mucha risa. El ejecutivo a menudo almuerza con dos colegas con los que redacta las atrevidas promociones que manda por correo a sus clientes. La aerolínea tiene un presupuesto de publicidad de US$2,5 millones, casi 1% del de Southwest.

La empresa fue recientemente blanco de críticas por un anuncio publicitario para sus vuelos a Cartagena, Colombia, que se burlaban del escándalo de prostitución del Servicio Secreto ("Más placer por su dinero", decía).

La estrategia de Spirit nació producto de la desesperación. En 2006, a punto de quebrar, encontró en Bill Franke a un inversionista dispuesto a apostar por el segmento de vuelos ultrabaratos. Con Baldanza a la cabeza, la aerolínea sacó primero las revistas de sus aviones para reducir el peso y ahorrar en combustible. Vendieron publicidad en los compartimentos superiores, bandejas de comida y delantales de las auxiliares de vuelo. Los asientos en los aviones A320 Airbus de Sprit perdieron su mecanismo de reclinación, lo que permitió instalar 40 asientos más por nave.

En las oficinas centrales de la aerolínea no hay recepcionista y algunas bombillas dañadas no han sido reemplazadas. "Compramos lapiceros cuando nos vemos obligado a hacerlo", dice Baldanza. "Pero si alguno de nuestros empleados va a una conferencia y le dan bolígrafo y papel, definitivamente deben traerlos a la oficina".

Spirit salió a bolsa hace un año y el precio de su acción se ha casi que duplicado a alrededor de US$22. La empresa espera ampliar su capacidad en 25% este año y triplicar su flota de aviones para 2021. Y en cuanto a más ahorros, Baldanza aún ve oportunidades, como cobrar por los apoyabrazos y la bandeja desplegable del asiento