Una receta anticrisis: preservar los empleos

El presidente ejecutivo chileno de la tecnológica SunGard protegió la investigación y el desarrollo
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24 de diciembre de 2009  

Cristobal Conde conoce la adversidad. Su familia huyó de Chile tras el golpe de Estado de 1973 porque su padre, un profesor universitario, temía a los nuevos gobernantes militares. El 11 de septiembre de 2001, Conde estaba visitando a un inversionista en el piso 32 de la torre sur del World Trade Center, pero escapó a salvo.

Por ello, el presidente ejecutivo de SunGard Data Systems Inc. no se intimida ante la recesión. Dice que le preocupa más cómo la empresa de tecnología de la información se desempeñará durante una recuperación económica. A mediados de 2008, les indicó a sus lugartenientes que minimizaran los despidos de programadores, para que SunGard pudiera continuar generando nuevos productos. Conde cuenta que la costosa apuesta contribuyó a la pérdida neta marcadamente mayor de la empresa en los primeros nueve meses de este año.

SunGard, una empresa con sede en el estado de Pensilvania, que provee software y servicios de TI para la industria financiera y otros sectores, también debe pagar más de US$ 7000 millones que tomó prestados para financiar la compra de la empresa en 2005 por parte de siete fondos de capital privado. SunGard hace poco alcanzó un acuerdo para extender el vencimiento de algunos créditos por dos años más, hasta 2016, y aumentar los pagos de intereses anuales en cerca de dos puntos porcentuales. Conde, quien ahora es un ciudadano estadounidense, estudió astronomía y física en la Universidad de Yale. Su madre hubiera querido que fuera profesor de física porque "ella desconfía totalmente de cualquier cosa financiera", dice Conde, al frente de SunGard desde 2002.

WSJ: ¿Veremos más grandes adquisiciones apalancadas?

Conde: Podría haber otro auge en inversiones de capital privado en 2010 y 2011. Muchas firmas de capital privado se han vuelto muy buenas en calcular cómo mejorar las operaciones de las empresas. Tienen dinero disponible. Los acuerdos justificados principalmente por ingeniería financiera no se concretarán.

WSJ: ¿Cuál fue su mejor estrategia durante la recesión?

Conde: Podríamos haber generado mayores ganancias con más despidos. Queríamos proteger la investigación y el desarrollo... Vi una enorme oportunidad competitiva para proteger a programadores cuando otros no lo hacían.

WSJ: ¿Qué pudo haber hecho distinto?

Conde: Hubo un punto en que uno no sabía dónde estaba el fondo. Teníamos clientes antiguos que estaban quebrando, incluidos algunos grandes como Bear Stearns. Desearía haber hecho más para asegurarme de que [los empleados] entendían que estaba bien preocuparse por la economía, sus empleos, sus familias, sus pensiones... Debo haberlo dicho 20 veces. Ojalá lo hubiera dicho 100 veces. Mi desafío [era] convencer a la gente de que esto podía ser positivo. Empecé a decirles a los empleados en las conferencias telefónicas: "¿Qué es lo que necesitan hacer ahora para que recuerden la crisis como un regalo? Dénle un giro."

WSJ: ¿Qué consejo recibió de los fondos de capital privado dueños de la firma?

Conde: Estaban muy al tanto del mercado. Les preguntaba: "¿Están las cosas realmente tan mal?" Su respuesta era: "Sí". Entonces supimos que teníamos que eliminar cualquier cosa sobrante. Comenzamos a pasar mucho tiempo con clientes. El aviso que recibí fue: "Asegúrese de que su I+D considere que los negocios se llevarán a cabo de forma diferente. Piense en la implicaciones". Ese consejo me pareció extremadamente valioso.

WSJ: ¿Cuál fue su peor interacción con los dueños en 2009?

Conde: En algunos casos, sentí que los pedidos de más datos y números [eran] precisiones excesivas. Cuando las cosas cambian tanto, es más importante tener una visión más amplia. Decía: "Esto no es importante".

WSJ: ¿Por qué deja que sus subordinados tomen la mayoría de las decisiones?

Conde: La pregunta importante es: ¿cuál es el nivel más bajo en el que se puede tomar esta decisión? Allí es donde una decisión debería tomarse.

Paso poco tiempo con la gente que trabaja directamente para mí, pero mucho con aquellos dos o tres niveles más abajo, donde puedo aportar mucho.

WSJ: ¿Ha ganado cuota de mercado durante la recesión?

Conde: Absolutamente. De un dígito y en algunos casos de dos dígitos.

WSJ: ¿Cómo le irá a SunGard en 2010?

Conde: La demanda será igual o cambiará poco. Cada punto porcentual de crecimiento vendrá de la competitividad.

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