El efecto "tirar flores". Un feedback positivo fomenta la innovación

Cinco elogios por cada crítica, dicen los estudios psicológicos cuantitativos que es un mínimo para sostener un ambiente motivador de trabajo, una pareja saludable o un alumno comprometido. En términos de creatividad, la demanda parece ser todavía mayor: "En las empresas innovadoras, la tasa que se observa entre feedback positivo y negativo es de ocho a uno", explica Álvaro Rolón, autor de La creatividad develada (Temas) y experto en el asunto. Esta "convertibilidad emocional" viene siendo avalada por infinidad de investigaciones académicas.

"Cuando yo vivía en los Estados Unidos me hice amigo de un estudiante japonés, Hideky Muneoshi. Una mañana, mientras caminábamos por el campus de la universidad me dijo: «Las palabras que salen de tu boca jamás vuelven a entrar»", cuenta Rolón.

En ese momento, ambos estaban leyendo un estudio hecho en la Universidad de Buffalo, por un profesor que tenían en su curso, Roger Firestien: "Efectos verbales y no verbales en la performance creativa". Luego de analizar los resultados de distintos equipos, el autor detectó que aquellos en los que el líder se dirigía a las personas mediante palabras como "esto no va a funcionar", o "esa idea no es muy buena", tuvieron una performance pobre en términos de cantidad, diversidad y originalidad. "Este estudio llevó a otros que determinaron que, en promedio, las organizaciones utilizan cuatro críticas por cada elogio, mientras que la gente necesita la inversa para seguir comprometida y motivada. Pero para innovar, para producir ideas disruptivas, son necesarios ocho elogios contra una crítica", marca Rolón.

Ken Blanchard, uno de los expertos que tabuló esta relación, destaca que "es sorprendente notar cómo en casos en los que los jefes emiten el doble o el triple de elogios que de críticas, los empleados siguen reportando que creen que sus superiores los desprecian o están contra ellos. Recién a partir del cuarto la sensación empieza a cambiar". La conclusión va en línea con uno de los descubrimientos centrales de la "economía del comportamiento": el sesgo de "aversión a perder", que indica que los fracasos o pérdidas impactan a nivel emocional con una intensidad tres veces mayor que en el caso de éxitos o ganancias.

¿Qué pasa entre los líderes empresariales argentinos? Gabriel Cordo Miranda tiene 41 años, es economista y está al frente de Peugeot Argentina. "Todo depende del background del CEO. Cómo haya empezado, a qué generación pertenece, en qué caldo social se cultivó -cuenta Cordo Miranda a la nacion-. En mi caso, el haber hecho una carrera aquí desde muy joven me hace especialmente sensible porque yo mismo he necesitado el elogio para animarme a innovar. Además, no pertenezco a la generación que creía que mostrarse enojado hace que la gente funcione."

En su experiencia, el presidente de Peugeot comprobó que felicitar (y si es públicamente mejor) aumenta los niveles de confianza en las relaciones laborales "y eso genera mayor propensión a la osadía", explica. Y agrega que "no necesariamente el elogio tiene que ser explícito, también están los gestos, la expresión corporal, que al otro le dice «me gusta escuchar lo que pensás»".

En este punto, Rolón aclara que el concepto de "elogio" requiere una buena comprensión. "No se trata de un falso elogio, de andar tirando flores sobre aquello que creemos inútil sólo a los efectos de que la persona se sienta bien. Se trata de poder dar un buen feedback, de entablar las conversaciones en los equipos de modo tal que la autoestima y la autodeterminación no se vean afectadas ni minimizadas", dice. Es interesante pensarlo como un mercado, en el cual el exceso de emisión de elogios lleva también a una devaluación de su impacto, y hace que se requiera una tasa aún mayor para lograr el mismo efecto.

Una de las investigadoras más prolíficas en el campo de la ciencia de la creatividad tiene un apellido muy pertinente para opinar sobre el feedback positivo: Teresa Amabile, directora de la Entrepreneurial Unit de Harvard Business School.

Amabile destaca que el primer predictor de la performance creativa en una persona, dentro o fuera de cualquier tipo de organización, es su "motivación intrínseca". A diferencia de la motivación extrínseca, la intrínseca es aquella que la persona posee con la actividad en sí, y no aquella que reside fuera de esa tarea. Cuando se hace algo porque se disfruta y no para obtener un premio o un reconocimiento.

Para Amabile, los entornos organizacionales o culturales pueden minar o fomentar la motivación intrínseca. ¿Cómo se la destruye? Con exceso de motivadores extrínsecos en desmedro de motivadores intrínsecos. Por ejemplo, si un empleado está desmotivado, se le aumenta el sueldo o el bono. Otro ejemplo que enumera Rolón: "Un alumno no estudia, entonces armo un sistema de notas o apercibimientos que hagan que estudie. Chau. Listo. Lo perdiste. El alumno estudiará por el motivador extrínseco, pero nunca será un aprendizaje creativo. Nunca se acercará a los contenidos desde un interés auténtico, sino especulativo".

Los trabajos pioneros sobre esta "convertibilidad de elogio vs. crítica" no provinieron del campo empresarial, sino del de la psicología de la pareja. John Gottman, una autoridad en este terreno, viene publicando desde hace décadas estudios sobre la estabilidad de la pareja, y qué indicios o actitudes a menudo pasadas por alto construyen o erosionan confianza en los vínculos. Tras analizar decenas de variables que influyen sobre la probabilidad de que una pareja se divorcie o no, Gottman descubrió que el "explicador" individual más potente es la relación entre comentarios positivos y negativos. En las parejas más estables, la relación es de cinco a uno; en tanto que el umbral de ratio que prende luces rojas y anticipa un divorcio es de 0,77 (tres comentarios positivos por cada cuatro negativos).

¿Conclusión? ¡Qué tenga usted un hermoso día y reparta elogios y felicitaciones por todas partes!