Exit planning. Cómo irse bien cuando uno cambia de trabajo

"Al cabo del primer año, el 80% de los dueños que venden sus empresas están deprimidos o arrepentidos de lo que hicieron". Quien sentencia esto es Gustavo Schutt, uno de los únicos asesores en exit planning del país, una nueva metodología que está desembarcando en el mercado laboral con el fin de permitir que los líderes de compañías tracen un plan que les permita abandonarlas en la mejor condición posible. Y así, su aseveración no se refiere a que es mejor seguir trabajando, sino a la importancia de prepararse para ese momento determinante de la vida, de modo de poder afrontarlo con otra mentalidad y planes.

Oriundo de los Estados Unidos y de a poco expandiéndose a otros países, exit planning es un término inglés que se refiere, justamente, a planificar la salida de una empresa. Pero aunque el término suena un poco drástico, el ejercicio no lo es tanto. Si bien los primeros tres meses de aplicación son más intensivos, delineando una estrategia y evaluando la totalidad del negocio, los siguientes serán mucho más tranquilos, simplemente encaminando de a poco y de acuerdo con los plazos pautados los distintos proyectos existentes con el plan mayor. La premisa es comenzar a hacer un esquema de transición, y que este proceso pueda adaptarse tanto a un empresario que vende su compañía como a uno que la hereda a sus hijos o pasa el mando a un líder inferior. E incluso si, en el peor de los casos, la compañía debe disolverse. "La idea es que los dueños conozcan la mayor cantidad de alternativas que tienen disponibles para cuando hagan su traspaso. Es un proceso en el que desde el primer día se trabaja en agregar valor a la empresa", ilustra Schutt. Maximizar el beneficio, minimizar los costos impositivos y asegurar un buen futuro personal y financiero son las bases de esta estrategia.

Dado todo esto, lo más común es que este proceso sea sobre todo adecuado para pymes y empresas familiares, y tal vez no tanto para multinacionales con estructuras más grandes. Es que este sistema, aunque involucra a toda la planta, se desencadena a partir de una única persona, el líder o dueño, que elige empezar a pensar su futuro y el de la compañía por caminos separados. Y por esta misma razón, también tiene un gran componente emocional. "Hice un intercambio con empresarios en Israel y descubrí que allí no hay joven emprendedor que en sus planes de negocio no tenga ya pensada la salida. Incluso está mal visto que ese paso no sea considerado. Acá eso no pasa, porque somos mucho más emocionales, y la empresa es casi parte de la persona", opina Schutt, que asegura que muchas veces su rol de consultor es un poco como el de un psicólogo empresarial.

En este sentido, el abordaje al exit planning suele suceder con un equipo interdisciplinario. Porque aunque hay una persona guía para implementar la estrategia, se deben planificar tanto estas cuestiones vinculares como financieras, impositivas, legales, contractuales y de patrimonio, entre otras patas posibles. "Para que tenga éxito, debe ser una práctica integral. Y así se trabaja tanto con el resto de la empresa como con la familia. Imaginemos por ejemplo el caso de un esposo o esposa cuya pareja ha estado toda la vida gran parte del día fuera de casa y de pronto cambian sus deseos y su rutina. Hay temas psicológicos y vinculares que es muy importante abordar para que pueda tenerse un cambio de etapa con muchas satisfacciones", apunta Andrea Werthein, otra de las pocas consultoras especializadas en el tema en el país.

Existente desde hace unos 15 años en el mundo, el exit planning es muy incipiente en la Argentina. En un país acostumbrado a las crisis cíclicas y en las que cada año es un interrogante abierto, parece difícil poder pensarse a tan largo plazo. Pero los expertos consideran que justamente por eso es necesario. "En contextos cambiantes como los que tenemos, es fundamental que podamos notar cuándo es un momento adecuado para un crecimiento o una transición. Porque cuando la Argentina permite crecer, lo permite mucho. Del mismo modo que cuando te hace detener, es un parate fuerte. Todo eso se vive de forma distinta habiéndolo pensado y sabiendo aprovechar las oportunidades", razona Werthein.

Con previsión

Desde el otro lado del mostrador, Alfonso Bonfiglio, socio de la firma de revestimientos y pinturas Anclaflex, recomienda superar el prejuicio y comenzar con este plan. "Sé que las pymes argentinas hoy están inmersas en otras contingencias. ¿Quién puede hablar de exit planning cuando se está pensando en cómo pagar ingresos brutos? Pero en nuestra empresa empezamos a hacerlo de a poco, y la verdad es que sugiero al menos empezar a tenerlo presente", cuenta. En su caso, en 2015 elaboraron el plan Ancla2020, según el cual empezaron a considerar cómo querían verse en ese año. En esa proyección enmarcaron su salida y la de su socio, el modo de traspaso, el armado de los mandos medios y hasta su futuro económico. Y si bien hoy mira el calendario y no piensa en retirarse el año próximo, sí está muy avanzado el traspaso a su hijo, hoy gerente general, y ya han armado un fideicomiso para poder manejar su próximo proyecto. "Hasta el 2000, fui director delegado de todas las empresas de un grupo belga muy importante. Era un hombre en relación de dependencia, y jamás me había puesto a pensar en estos temas. Pero cuando nos embarcamos en la aventura de la empresa propia llegamos a un momento en el que nos miramos, evaluamos nuestra edad y consideramos qué hacer de aquí a 5 o 10 años", relata. Asesorado por Werthein en este proceso, asegura que tal vez no cumplen con los lineamientos a rajatabla, pero que lo vital es comenzar a instaurar la idea. "Cuando estás avanzado en una organización y también en edad, cada vez tenés menos tiempo para aplicar todo lo que dice la metodología de exit planning. ¡Así que mejor empezar cuanto antes!".

Lograr trascender

Y aunque personalísimas, si hay algo que enorgullece a las empresas argentinas es la posibilidad de trascender en el tiempo (y los mandos). En eso pensaron Gabriel Puig y Agustín Ruiz Luque, socios, cuando decidieron empezar a aplicar los pasos del exit planning en su compañía de servicios tecnológicos Open It. "Desde hace tiempo pensamos en el concepto de valor con el fin de que la empresa no solo sea rentable sino también perdurable más allá de sus fundadores. Hemos trabajado en pos de eso en muchos aspectos, tanto en el diseño de nuestro modelo de negocios como en el de los servicios, la cartera de clientes, el equipo de trabajo, etc. En 2018 conocí a Gustavo Schutt en una charla en la que presentó el concepto de ‘la rueda de valor’, y me pareció muy novedoso ver los ejes en los que debe trabajar una compañía integrados de forma tan consistente", detalla Puig. Tras una charla con su socio, decidieron sumar la experiencia de Schutt para aumentar el valor de su empresa, detectando a través de los meses en qué procesos y proyectos debían fortalecerse. "No solo abarcamos aspectos relacionados con la compañía, sino también un diagnóstico personal orientado a lo profesional y económico", cuenta Ruiz Luque.

Ninguno de los dos está pensando aún en retirarse ni en vender la empresa, pero encontraron en esta metodología un modo de fortalecer su empresa y así mejorar aún más sus posibilidades el día que esa decisión deba hacerse. "Estamos convencidos de que salir de lo coyuntural y trabajar centrados con una buena metodología aumenta el valor de la compañía, algo bueno para los accionistas, pero también para los colaboradores, clientes, proveedores y la comunidad", sintetizan.