Tomar el mando
Mariela Belski es la directora ejecutiva de Amnistía Internacional en Argentina, y nos cuenta algunos aprendizajes de habitar este puesto de dirección
7 de marzo de 2017
Mariela Belski venía avanzando fuerte en su camino profesional. Abogada de la Universidad de Buenos Aires con una maestría en Derechos Humanos obtenida en Inglaterra, varias becas (alguna incluso la llevó a Finlandia), años trabajando en el Estado y como consultora para organismos internacionales en cuestiones de derechos, docente también, había llegado a ser la segunda responsable en la Asociación por los Derechos Civiles como coordinadora institucional de esta ONG. Pero Mariela quería tener la oportunidad de ser ella misma quien liderara una organización.
Entonces gestó su próximo paso, uno que le significó un doble crecimiento: llevar adelante una organización y tener perspectiva global. Desde 2011, Mariela es la directora ejecutiva de Amnistía Internacional en Argentina. Su vida laboral cambió. Hoy puede juntarse con la Ministra de Relaciones Exteriores, luego con periodistas, más tarde con mujeres que sufren violencia de género, migrantes que buscan acceso a la educación o jóvenes que están aprendiendo cómo hablar sobre sus derechos frente a un funcionario público.
Lo que ahora es su cotidiano, en su momento le implicó competir para el puesto con unas 500 personas y pasar dos instancias de evaluación internacional. Lo logró. Una vez en el puesto, a lo largo de estos años consiguió que Amnistía Internacional en Argentina pasara de tener 200 miembros asociados a tener 2.900 y sextuplicara su presupuesto por la confianza que la organización genera. Además, Mariela integra un grupo de directores de Amnistía que asesora al secretario general de la organización con sede en Londres.
Aprendizajes en un puesto jerárquico
Mariela nos cuenta algunos aprendizajes de habitar este puesto de dirección que es el de mayor jerarquía y visibilidad que hasta ahora tuvo en su vida laboral
Ser versátil.Aprendí a ser más versátil. Esto significa: ser socialmente hábil, políticamente estratégica, empática y muy abierta a los cambios. Hay que tener la capacidad de hacer muchas cosas al mismo tiempo. En un día yo puedo tener que analizar un proyecto de ley, revisar un comunicado de prensa, pensar una campaña de concientización, actualizar salarios de la organización y tener tres conversaciones diferentes para hablar de presupuesto y contabilidad, discutir una política internacional sobre intervención en conflicto armado y revisar la agenda para el próximo encuentro de directores latinoamericanos de Amnistía.
En este puesto tengo que intentar compatibilizar más que nunca mi trabajo con las tareas de cuidado familiar. Hay que poder manejar la vida personal desde la oficina o la oficina desde la casa. Paso muchas horas en aviones y reuniones internacionales y a la vez soy madre y tengo una pareja, una familia y una casa. En este sentido, la versatilidad tiene costos: Si bien aunque esté en la otra punta del mundo no dejo de organizar y estar al tanto de todo lo que pasa a diario en mi casa, también me pierdo eventos importantes de mi hija, familia y amigos en los que me encantaría estar.
Saber explotar las propias capacidades y conocer las propias limitaciones. Es importante conocer cuáles son tus mejores capacidades profesionales y no estar pendiente de querer ser lo que no podés ser. Uno no hace todo bien, pero hay que ser inteligente en tener muy claro en qué uno es bueno y explotarlo al máximo. También, rodearse de colegas que pueden colaborar y que tienen otras capacidades que complementan las de uno. Hay que ser generoso, tener confianza en el otro, dar oportunidades y todo el tiempo hacer que todos los que trabajan salgan de su comodidad y se desafíen a sí mismos. Yo trabajo mucho en equipo y los incentivo a que se superen: si están en un lugar cómodo, como apoltronados, algo está mal. Hay que ser profesional y sólido. La perseverancia y la responsabilidad son dos de los valores más importantes.
En una ocasión hicimos una actividad que fue muy interesante. Se hizo un perfil de cada integrante del equipo y luego se identificaron y analizaron las potencialidades y las debilidades de cada uno y también se vio cómo estos perfiles funcionaban en el equipo y cómo esto incidía nuestro trabajo hacia adentro y hacia fuera. Fue una experiencia muy enriquecedora a partir de la cual todos nos pusimos objetivos de crecimiento y de cambio, trabajando sobre nuestras limitaciones.
Ser arriesgada.Aprendí a ser más arriesgada en distintos aspectos. La comunicación es uno de ellos. Los medios de comunicación inciden en la vida política, social y cultural. En estos tiempos donde todo se define en un tuit de 140 caracteres, donde la información se actualiza a cada minuto, donde en un gif animado hay que decirlo todo, hay que manejar muy bien las habilidades de comunicación. El mayor desafío hoy es saber cómo transmitir ideas complejas en diferentes formatos, cómo dirigir los mensajes a públicos distintos. Si le hablás a los jóvenes tenés que usar snapchat o instagram o youtube, por ejemplo. Saber expresar ideas e inspirar a los demás es casi una cualidad excluyente. Además de estar informados es importante entender cómo utilizar la información para maximizar las estrategia de trabajo. Hay que ser estratégicos, concisos e intuitivos.
Cuando comencé mi tarea de dirección en Amnistía me costó mucho entender su dinámica y su lógica. Una organización que desde mi perspectiva trabaja temas muy serios pero los comunica de manera arriesgada y sofisticada. Mi visión era mucho más limitada: pensaba que temas tan sensibles debían trabajarse de manera más delicada. En estos años entendí que para tener impacto hay que ser arriesgada.
Directora ejecutiva y DT
Si leemos sobre los aprendizajes de Mariela podemos ver que son parecidos a los que necesita un director técnico en un deporte de alta competencia:
Ser versátil para atender todo lo que está pasando en el campo de juego (en su caso, a nivel familiar, a nivel nacional y a nivel internacional) y accionar en consecuencia dando importancia a distintas cuestiones al mismo tiempo y asumiendo que una jugada puede tener beneficios pero también costos (estar en una reunión clave implica no estar en un cumpleaños clave). Conocerse mucho, para explotar las cualidades positivas y neutralizar o compensar las negativas, y llevar a los integrantes del equipo a que también tengan un mayor conocimiento de sí mismos y se sientan desafiados. Y encarar estrategias arriesgadas para lograr un mayor impacto en términos de resultados, calibrando bien qué hacer y cómo canalizarlo en cada caso.
Sean en un campo de juego o en una organización, son aprendizajes de un puesto de dirección que asumen que son tan importantes los procesos como los resultados.
Mercedes
liderazgo@mododelta.com
¿Estás en un puesto de dirección? ¿Cuáles son tus aprendizajes? Y si no estás en un puesto de dirección, ¿es una meta para vos? Si lo es, ¿con qué contás de tu experiencia que podrá serte de utilidad y qué considerás que te falta y podrías obtener?
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