Samsung replantea su estrategia de expansión

SEÚL—En febrero, Samsung les hizo a sus empleados una pregunta curiosa acerca de su futuro.

Cinco años antes, la cúpula ejecutiva había anunciado un plan de expansión de 10 años con el objetivo de cuadruplicar las ventas anuales a US$400.000 millones e instalar a Samsung como la mayor marca de tecnología del mundo. Ahora, Samsung parecía dudar de si debería seguir ese rumbo. Una encuesta les preguntaba a los empleados si era hora de cambiar las metas.

Esta clase de introspección está llegando ahora ahora a los niveles más altos del conglomerado surcoreano, según fuentes cercanas. El presidente de Samsung Group, Lee Kun-hee, de 73 años, construyó un gigante de los electrónicos con una estrategia de expansión incesante de la cuota de mercado global y el plan "Visión 2020" era parte de eso.

No obstante, un ataque cardíaco dejó a Lee incapacitado en mayo de 2014. Su ausencia coincidió con un año desastroso de Samsung Electronics, en el que las ventas de su teléfono inteligente insignia, el Galaxy S, estuvieron por debajo de las expectativas después de tres años de éxito de los modeles previos.

Samsung siguió siendo el año pasado la única compañía en superar en ventas de smartphones a Apple Inc. Sin embargo, los márgenes operativos de la división móvil cayeron a 7% en el tercer trimestre tras alcanzar 18% en el mismo período de 2013. Las ganancias del segmento descendieron 42% en 2014.

El impacto sobre la empresa ha continuado en 2015. Samsung divulgó un declive de 39% en su utilidad neta del primer trimestre debido a los problemas que aquejan al negocio móvil. La ganancia neta de Apple, en cambio, creció 33% en el mismo lapso. Aunque el margen operativo de Samsung repuntó a 11%, el de Apple fue de 41%.

La debacle del Galaxy en 2014 ha planteado dudas tanto dentro como fuera de la compañía sobre si la estrategia de Lee de conseguir escala a cualquier costo puede sostener el crecimiento en una nueva era.

Samsung ha aprovechado en las últimas décadas su gigantesca escala para incursionar en mercados grandes, como los de televisores, electrodomésticos y semiconductores, y ofrecer amplias líneas de productos, a menudo baratos. Posteriormente, mejoraba su tecnología y ascendía a las categorías premium en cada mercado.

Ese fue el libreto que siguió en el negocio de los smartphones. Para 2013, su división móvil aportaba 68% de la ganancia operativa de la empresa.

Samsung, no obstante, enfrenta la competencia de nuevas empresas de China e India en el segmento de celulares masivos de precios bajos. En el segmento alto, a su vez, tiene que competir con Apple, que sigue aprovechando sus ventajas en software y diseño.

En tanto, buena parte del resto de los negocios de Samsung están en mercados electrónicos maduros y de ganancias bajas. Todos los años, vende decenas de miles de millones de dólares en televisores y electrodomésticos en una división que en 2014 registró un margen operativo de 2,4%. Su gigantesco negocio de semiconductores es un punto positivo, al aportar 35% de la ganancia operativa en 2014, un alza frente al 19% de 2013.

El modelo de negocios de las empresas coreanas como Samsung "no es muy diferente del que tenían las compañías japonesas" hace un par de décadas, dice Kim Hann-earl, profesor de negocios de la Universidad Hongik, quien ha sido invitado a exponer sus ideas durante una reunión semanal de ejecutivos de Samsung.

Mientras Samsung arregla su negocio de teléfonos inteligentes, sostiene, "debería dedicar sus esfuerzos no solamente a desarrollar un mejor producto, sino a replantearse si debería haber un cambio fundamental en el modelo de negocios".

Cualquier giro radical recaerá, probablemente, sobre los hombros de Lee Jae-yong, el hijo de 46 años de Lee y actual vicepresidente de Samsung Electronics. En los últimos años, el heredero ha asumido un papel más destacado en la gestión de Samsung Group y la división electrónica.

Su perspectiva de negocios es distinta a la de su padre, dicen personas que han trabajado a su lado, aunque es poco probable que articule su estrategia antes de ser designado presidente del grupo. Probablemente dedicará menos energía a expandir la escala de Samsung y más a identificar los negocios en que puede ser rentable, dijo una fuente cercana.

Sin embargo, al repensar el legado de su padre, Lee tiene que navegar la política interna de Samsung, algo de lo que los presidentes ejecutivos de rivales, como Tim Cook, de Apple, no tienen que preocuparse a la hora de tomar decisiones en el intenso sector tecnológico.

Para enderezar el negocio móvil, Samsung cambió de estrategia y planea menos variaciones de los modelos para reducir los costos de producción. Al mismo tiempo, viene sustituyendo los microprocesadores que compraba a Qualcomm por los suyos, con el fin de aumentar las ganancias y obtener un mayor control de la innovación. También ha rediseñado el Galaxy S para que compita en mejores condiciones con el iPhone 6 de Apple y está haciendo cuantiosas inversiones para mejorar las fábricas de los teléfonos en Vietnam.

Hay señales auspiciosas. La empresa ha indicado que el Galaxy S6, lanzado en abril, se encamina a superar las ventas del modelo previo. En el primer trimestre despachó 82 millones de smartphones contra los 61 millones de Apple, según IDC, y su cuota de mercado global durante ese lapso llegó a 24,5%, frente al 20% del cuarto trimestre de 2014.

De todos modos, los despachos de smartphones de Samsung en los tres primeros meses del año estuvieron 7% por debajo de los de igual lapso de 2014, según IDC. Los ejecutivos han manifestado que los márgenes de ganancia se recuperarán, pero han proyectado márgenes más bajos que en 2012 y 2013.

Tampoco está claro cuáles serán las próximas fuentes de ganancias de Samsung, si bien el grupo está invirtiendo en múltiples áreas, desde la biotecnología a los electrodomésticos que se conectan a Internet. "Si el Galaxy S6 no da resultado, ¿qué más tienen?", pregunta Chang Sea-jin, profesor de gestión de la Escuela de Negocios de KAIST, quien ha hecho consultoría para Samsung. "El hardware tiene sus límites".

—Vu Trong Khanh, en Hanói, contribuyó a este artículo.

Jonathan Cheng y Min-Jeong Lee