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Con trayectoria y sin empleo: cómo afrontar una crisis laboral
En los últimos meses hubo una disminución del número de puestos asalariados registrados, tanto en el sector público como en el privado; qué recomiendan los especialistas en el tema para quienes están en la búsqueda de seguir activos
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PARA LA NACIONGabriela Origlia
A medida que baja el índice de inflación, van ganando protagonismo otros temas que están en el listado de preocupaciones de los argentinos y entre los que destacan la pobreza y el empleo. Entre enero y mayo último se perdieron algo más de 197.000 ocupaciones formales, según los datos del Sistema Integrado Previsional Argentino (SIPA) publicados por la Secretaría de Trabajo.
Al ajuste en el Estado, se suman las reestructuraciones de empresas privadas, sea por cuestiones económicas, por transformaciones tecnológicas, o por cambios en el mercado. En el período mencionado hubo, de hecho, una reducción de casi 85.100 puestos de empleo público, en tanto que el número de asalariados del sector privado se redujo en casi 155.000 casos (en sentido contrario, hubo un incremento de la cantidad de monotributistas y autónomos).
Frente a este panorama se agudiza la incertidumbre de los trabajadores en general y en especial de quienes con trayectoria laboral y más de 30 años de edad se preguntan si podrían reinsertarse en el mercado y en qué condiciones.
No es una novedad que el mundo del trabajo es dinámico y cambia constantemente, pero para quienes ya están a mitad de camino o lo pasaron, un punto clave es cómo sostener su empleabilidad, cómo seguir siendo “elegibles” para las empresas, o cómo iniciar un desarrollo independiente. Los especialistas que trabajan tanto con organizaciones como con las personas de manera individual advierten que nadie puede dejar de hacerse responsable del desarrollo de su carrera, que no hay una edad límite para aprender y que la clave está en las llamadas “habilidades blandas”, en lo actitudinal.
“Se busca agilidad de aprendizaje, resiliencia, flexibilidad y capacidad de moverse en contextos cambiantes” - Ivana Thornton (Mercer)
El mapa es muy heterogéneo. Hay quienes están más en sintonía con las transformaciones permanentes, lo que hace que, incluso, se anticipen. Y conviven con los que ponen más resistencia hasta el momento en que aceptan la necesidad de cambios, y también con quienes no logran salir de esa posición, lo que los deja en un lugar muy complicado.
Todas las fuentes consultadas sobre el tema por LA NACION coincidieron en que, además de las bajas en el sector estatal, en los últimos meses creció la cantidad de compañías que revisan sus modelos de negocio y reestructuran la forma de organizar el trabajo.
Ivana Thornton, presidente de Mercer Argentina y directora de Career para la Argentina, Uruguay y Paraguay, precisa que los disparadores de esa situación son la transformación digital, la necesidad de ser más ágiles (aumentar la capacidad de responder de manera “más efectiva y eficiente” a las necesidades cambiantes de los clientes) y la inteligencia artificial y otras tecnologías disruptivas. Estas reestructuraciones llevan no solo a pensar en una reubicación posible fuera de la organización, sino que a veces puede ser dentro. El punto es siempre mantener la condición de empleabilidad.
Los conceptos de upskilling (sumar nuevas competencias) y reskilling (un reciclaje profesional para adaptarse a un nuevo entorno) se incorporaron al lenguaje diario de las áreas de recursos humanos. Dejaron de estar aplicados a perfiles seniors y alcanza a los más jóvenes.
La general manager de la firma LHH, Judith Bojman, confirma que esa tendencia tuvo un vuelco importante y que los perfiles con quienes se trabaja en procesos de transiciones de carrera variaron por edad y por sector. Las personas “provienen de las distintas áreas de las empresas y de diferentes industrias -explica-. Antes era más común que buscaran reinsertarse en relación de dependencia, y hoy un porcentaje importante opta por emprendimientos propios, por la consultoría. No es tan lineal que si se van de una corporación quieran optar por otra”.
“Años atrás el reskilling y el upskilling eran comunes para mayores de 50 años; ahora no hay una edad en particular” - Judith Bojman (LHH)
La CEO de Randstad para Argentina, Chile y Uruguay, Andrea Ávila, insiste en que hay que “tomar conciencia” de que para seguir siendo empleables se tiene que estar “en constante proceso de aprendizaje, abiertos a sumar conocimientos, a nuevas formas de realizar trabajos”. Para eso, dice, hay que invertir tiempo y dinero.
En un mundo en el cual conviven la escasez de talento con más gente que busca trabajo, Ávila plantea que las compañías se focalizan en quienes “quieren aprender”. A su entender, la clave para reinventarse laboralmente está en las competencias blandas más que en las técnicas, en especial porque los avances de la tecnología no duran más de cinco años y hay que reaprender. “Capacidad de desaprender y de aprender”, sintetiza. Thornton ratifica ese análisis: “Se busca agilidad de aprendizaje, growth mindset [mentalidad enfocada en el crecimiento] resiliencia, flexibilidad y capacidad de moverse en contextos inciertos y cambiantes”.
Condicionamientos
Hay diferentes causas que empujan al rediseño de las carreras laborales. Más allá de las reestructuraciones en los ambientes de trabajo, operan las motivaciones personales. Esa tendencia se profundizó después de la pandemia del Covid-19. Si bien en la Argentina no se dio el fenómeno de la “gran renuncia” que se vio en Estados Unidos y Europa, donde miles de empleados dejaron sus puestos en busca de otros que se adaptaran más a sus necesidades de vida, sí se registra un número “significativo” de mandos medios y altos que quieren “cambiar”.
El ambiente laboral puede ser un facilitador o un obstaculizador del desarrollo, reconoce María Marta Santarsiero, consultora en Recursos Humanos. Depende del concepto que tienen los líderes de las organizaciones; los “más tradicionales” no motivan. En cambio los “más horizontales” habilitan ese espacio “aun a riesgo de perder” los talentos. La especialista plantea que la persona que afronta esa inquietud debería empezar por “diagnosticar, identificar” qué necesita.
“A veces hay que pedir ayuda para escanearse; es clave pedir un feedback de cómo nos ven y pueden ayudar desde el líder hasta pares y familiares. Hay que ver qué falta y saber que no siempre son competencias técnicas. Se trata de reconocer que no siempre lo que nos trajo hasta donde estamos nos llevará a otro lugar; hay que ‘bancarse’ el estadio de ser aprendiz. Todos somos capaces de generar un movimiento”, precisa.
“Se requiere de políticas de Estado que se adecuen a los nuevos desafíos, promoviendo entrenamientos y capacitaciones” - Andrea Ávila (Randstad)
La fundadora de Gender Capital, Mercedes Wullich milita porque siempre exista un “plan B”, al que califica como un “colchón de resguardo” que, además, da “herramientas para negociar, porque no es igual hacerlo con una alternativa que con el precipicio atrás; cambia la perspectiva”. Está convencida de que no importa en qué nivel de una organización se esté, porque “siempre” se puede construir una alternativa.
“A veces no tenemos la gimnasia de pensar distintos escenarios cuando venimos con una inercia de mucho tiempo, cuando ya conocemos las reglas, las virtudes y los defectos. Eso nos hace tener cierta modorra. Nos instala en un lugar conocido y nos aleja de otros escenarios que podríamos abordar, de dar una oportunidad a algo distinto”, agrega.
Según coinciden los especialistas, transitar el proceso de una reingeniería de carrera parte del autoconocimiento, a partir del cual se empiezan a detectar nuevas oportunidades. Déborah Vargas, gerenta de Transición de Carreras de LHH, recalca que no hay una forma única de avanzar aunque indica que ayuda “armar una red de contactos, mapearla, diagnosticarla y enriquecerla en cantidad y calidad; hay que alimentarla” ya que “muchas” posibilidades surgen desde ahí. En esa línea, Linkedin es considerada por todos los consultores una herramienta muy importante.
Bojman completa ese panorama al remarcar que hasta hace unos años eran las empresas las que tomaban la iniciativa para reorientar la trayectoria de su personal. Dice: “Hoy, si la persona está calificada, tiene flexibilidad para adquirir competencias y una actitud positiva se posiciona de otra manera; hace que pueda elegir, que pueda decir qué no, algo que antes era impensable”.
La incertidumbre económica -que es una constante en la Argentina- es un condicionante fuerte a la hora de dar “volantazos” laborales. Santarsiero indica que todavía hay quienes tienen la percepción de un “trabajo para toda la vida”, por lo que los cambios provocan miedo. “Siempre es sumatorio tener plan A, B y C. Nos frustramos con todos los huevos en la misma canasta”, ratifica.
¿La edad importa?
En todo el mundo las empresas enfrentan el desafío de generar ambientes de convivencia y colaboración entre los trabajadores de la Generación Z que se incorporan a la fuerza laboral y los que transitan sus últimos años de actividad. “La era de la adaptabilidad”, un trabajo de ManpowerGroup, estima que para 2030 el 58% de la población activa estará integrada por los centennials, a la vez que las tendencias demográficas revelan un rápido envejecimiento de los equipos de trabajo en los mercados desarrollados.
“Hay quienes todavía tienen la percepción del trabajo para toda la vida y los cambios provocan miedo” - María Marta Santarsiero (Consultora en RR.HH.)
La ‘generación silver’ -según el reporte- es valorada por contar con habilidades como su capacidad para enseñar y mentorizar, su liderazgo y capacidad de influencia social y su confiabilidad y autodisciplina. Además, tiene más “disposición a fidelizarse” con la compañía que la convoca, lo que reduce los índices de rotación. Pese a todo ello, solo 19% de los reclutadores busca activamente contratar adultos mayores.
Ávila sostiene que el paradigma de la edad “se está rompiendo” y que “es un rótulo que se ve menos”. Insiste en la necesidad de “mantenerse activo y capacitado para ser empleable” y apunta que se requiere de políticas de Estado que se “adecuen a estos desafíos”, promoviendo entrenamientos, formaciones. Respecto de la actitud que toman las empresas, dice que en las reestructuraciones algunas invierten en outplacement de su gente, pero todavía no son la mayoría.
Para Thorntont aunque no hay una edad límite para aprender y reconvertirse, es una realidad que podrán hacerlo más fácilmente “quienes se sienten motivados por los nuevos desafíos, ven los errores como oportunidades de aprendizaje y están dispuestos a invertir tiempo en aprender cosas nuevas e incomodarse”. De lado de las compañías, plantea que disponen de espacios y recursos para facilitar ese aprendizaje. Coincide en que “antes se cerraban puertas para mayores de 45 años, mientras que hoy se reconoce que ese talento puede no tener todo el conocimiento técnico, pero tiene otras habilidades muy valiosas” que les permiten reaprender.
Wullich también cree que ese segmento etario tiene oportunidades pero advierte que son personas que tienen que llegar “muy bien armadas, sabiendo quiénes son, qué le aportan a la organización para que esa especie de nube gris del edadismo no los barra; tienen que tener estrategias, saber que competirán con quienes cuentan con habilidades técnicas que ellos no, pero que ellos aportan valor”.
“A veces no tenemos la gimnasia de pensar distintos escenarios, porque venimos de una inercia de mucho tiempo” - Mercedes Wullich (Gender)
Bojman detalla que años atrás los servicios de reskilling o upskilling eran comunes para gente de más de 50 años: “Hubo un vuelco importante y ya no hay una edad o una industria en particular; es muy variada la necesidad y proviene de distintas áreas”.
El vínculo con el trabajo cambió. La pandemia abrió la puerta no solo a la generalización de la virtualidad -ya reconvertida a un formato híbrido-, sino también a más personas que se animaron por convicción o por imperio de la necesidad a encarar propuestas propias. Para Ávila, entre los seniors ese interés se incrementa si buscan y no logran que sus expectativas coincidan con lo que les ofrecen. Grafica que, por ejemplo, pasar de director corporativo a manejarse en un emprendimiento propio es “un salto muy importante, porque hay que construir una marca personal, lograr un posicionamiento, buscar a quién venderle servicios”.
“Ayuda armar una red de contactos, mapearla, diagnosticarla y enriquecerla en cantidad y calidad, alimentarla” - Déborah Vargas (LHH)
Thornton aporta que hay más gente dispuesta a trabajar en formatos más flexibles, de manera independiente, por proyecto, por tiempo determinado o en jornadas reducidas que le permitan, a su vez, desarrollar otras actividades. “Hablamos de la era del ‘contrato de estilo de vida’. Es decir, las personas buscaremos aquellos vínculos laborales que nos permitan tener el estilo de vida que deseamos”, sintetiza.
Al contrario de lo que podría creerse, las tecnologías disruptivas como la Inteligencia Artificial (IA) no generan -según los especialistas consultados- un temor particular. Admiten que el conocimiento digital es transversal a todos los sectores como habilidad técnica requerida, pero está la percepción de que se puede aprender y de que no siempre es el “foco” para una reinserción.
Santarsiero reflexiona respecto de que la velocidad de los cambios tecnológicos “ayuda al sentimiento de pérdida del control, de no estar a la altura”, cuando se viene de paradigmas de mayor certidumbre. “Eso no se da en las nuevas generaciones -continúa-. Por eso son importantes los ambientes que propicien la colaboración, el mentoreo y las prácticas de integrar generaciones y experiencias”.
