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La ausencia de liderazgo, un grave problema mundial
En el planeta existen hoy conflictos bélicos que son de largo alance en el tiempo, y no existe alguien capaz de ponerle un freno a las hostilidades
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LA NACIONJuan Carlos de Pablo
Los economistas diferenciamos entre las guerras de stock y las de flujo. Las primeras son aquellas en las cuales el material bélico se produce dentro del teatro de operaciones o se importa. Las segundas son aquellas en las que ese material se produce fuera del teatro de operaciones. Las primeras son breves, porque terminan cuando alguna de las partes se queda sin municiones; las segundas son prolongadas, porque el material se repone. Malvinas, del lado argentino, es un ejemplo de las primeras; Rusia-Ucrania, Hamas-Israel son ejemplos de las segundas. Para peor, no parece existir en el mundo un liderazgo capaz de “hacer sonar un silbato” para frenar las hostilidades. ¿Y entonces?
Al respecto consulté al alemán Henry Kissinger (1923-2023), quien en agosto de 1938 emigró a Estados Unidos. Durante la Segunda Guerra Mundial se alistó en el Ejército, siendo asignado al Cuerpo de Contrainteligencia. Volvió a Estados Unidos en 1947.
–¿Cómo hizo para estudiar en Harvard?
–La universidad admitió a muchos veteranos de guerra. En 1951 William Yandell Elliott me ayudó a lanzar el Harvard International Seminar, crucial en mi vida durante los siguientes 17 años. Invité a prometedores lideres jóvenes de todo el mundo a que pasaran el verano en Harvard. Alrededor de 600 personas participaron, lo cual me permitió construir una reputación entre los líderes de todo el mundo.
–Durante las presidencias de Richard Milhous Nixon y Gerard Rudolph Ford, usted fue primero asesor nacional de seguridad y, luego, titular del Departamento de Estado.
–Asesoraba a Nelson Aldrich Rockefeller, pero Nixon me ofreció los cargos a mí. Le aporto una nota de color: cuando me llamó el presidente electo Nixon, yo estaba reunido con Rockefeller. Volví de atender el llamado y me preguntó: ¿quién era? El presidente Nixon, quien me ofreció un cargo. ¿Y qué le dijiste? Que lo iba a pensar. Luego de un irreproducible epíteto, Nelson me dijo que de inmediato lo llamara a Nixon y aceptara, cosa que hice.
–Aprendí muchísimo leyendo su obra escrita. ¿Cuáles son los títulos principales?
–Mis Memorias, publicadas en tres volúmenes; Diplomacia, Sobre China, Orden mundial y Liderazgo. Esta última obra la publiqué cuando tenía 99 años.
–Voy a volver a Liderazgo, pero antes, ¿qué debemos aprender de sus Memorias?
–Le sintetizo en un decálogo más de 2000 páginas de texto. 1) los académicos pueden quedarse en el plano de las conclusiones; los gobernantes no tienen más remedio que llegar hasta las políticas, y la diferencia no es poca; 2) en el gobierno se aprende cómo tomar decisiones, pero no qué decisiones hay que tomar; 3) como las decisiones las toman las personas, el elemento psicológico es insoslayable; 4) la decisión es normalmente negociación; negocia bien quien se prepara bien, quien negocia cuando todo parece ir bien, quien no se decide en la primera ronda de negociaciones, y quien –una vez decidido qué quiere– salta rápidamente a la posición deseada y, desde ahí, hace pocas concesiones; 5) en épocas de crisis lo único seguro es ser audaz, y no aflojar hasta que la crisis haya pasado; 6) solo en retrospectiva los hechos parecen inevitables; solo en retrospectiva se advierten los hitos; la oportunidad nunca se convierte automáticamente en realidad; 7) la burocracia no sabe generar alternativas genuinas; siempre rodea su opción preferida, con un par de alternativas absurdas; 8) la prensa es hoy un árbitro para los acontecimientos internacionales que es imposible ignorar; 9) uno se “debe” al presidente, porque lo nombró; hay que decirle la verdad, hay que socorrerlo espiritualmente, no hay que ir a él con cuestiones de poca importancia; no se debe esperar que el gabinete nacional sea una institución de pensamiento independiente, y 10) las transiciones iniciales de todos los gobiernos son breves, llenas de ingenuidad, y rara vez preparan para lo que viene; las transiciones finales son tristes, y no siempre uno tiene el valor de no criticar al que le sigue en el cargo.
–En Liderazgo, su última obra, usted ratifica lo que dijo a lo largo de toda su vida, que el liderazgo es indispensable. El problema, hoy en el mundo, es su ausencia.
–Efectivamente. El líder está varios pasos delante de la población que lo eligió, pero se juega la vida permanentemente, porque tiene que adoptar las decisiones en un contexto de fuerte incertidumbre. Por eso, aunque sin mencionarlo explícitamente, también yo analizo los episodios pensando en el esquema error tipo I, error tipo II.
–Ojalá esté mal informado, pero en los dos conflictos bélicos abiertos parecería que seguimos en camino de ida. Pero, ¿de ida hacia dónde?
–No tenemos cómo saberlo, pero la situación es más que preocupante. Las referencias a la alternativa nuclear, para desbalancear la lucha, sencillamente aterran. Sobre esto cabe mencionar, por una parte, a Thomas Crombie Schelling, y por la otra, a Rosendo Fraga.
–Lo escucho.
–En su conferencia Nobel, pronunciada en 2005, Schelling explicó que después de Hiroshima y Nagasaki, ningún país tiró una bomba nuclear sobre ciudades ubicadas en otros países, por temor a las represalias. Ejemplo: ningún presidente de Estados Unidos, durante la Guerra Fría, arrojó un artefacto nuclear sobre Moscú, porque pensaba en Boston. Claro que iba a provocarle enorme daño a la Unión Soviética, pero no la iba a sacar gratis.
–¿Qué aporta Rosendo a esto?
–Apoyado en la historia, sostiene con acierto que con frecuencia las crisis escalan por error de cálculo. Aun utilizando material bélico no nuclear, las pérdidas de vidas y los daños materiales que se están produciendo en los países beligerantes son más que considerables.
–¿Y entonces?
–Me encantaría poder ser más esperanzador, pero como sostuve en Orden mundial, que publiqué hace varios años, mejor que no se demande liderazgo a nivel mundial, para enfrentar situaciones dramáticas, porque la oferta es nula. Perdón que haya utilizado nomenclatura de economistas, pero en este caso ayuda a entender.
–¿Habrá algo que pueda hacerse?
–No solo no lo descarto, sino que, además, lo recomendaría con todas mis fuerzas. En los conflictos entre países, coexisten la grandilocuencia de los pronunciamientos públicos, con las negociaciones reservadas. Me tocó vivir esto en carne propia a propósito de Vietnam, donde insisto en que la guerra fue expandida por presidentes del Partido Demócrata, y quien tuvo que enfrentar la retirada fue un presidente republicano.
–Pero en 2024 esto luce muy poco esperanzador.
–Comparto. Me gustaría aclararle, De Pablo, que usted está mal informado y que hay serias negociaciones reservadas en marcha, pero no las conozco. Solo resta insistir, hasta que aparezca algo.
–Recordadísimo Henry, muchas gracias.
Tipo de trabajo:análisis
