Los directores de escuela, muy lejos de su principal tarea, la pedagógica
La mejora de la calidad educativa está en el centro de la agenda de la mayoría de los países. Felizmente, en la Argentina también pareciera estar siendo el caso. Pero se sabe que mejorar sistemas de educación -cómo mejorar la formación integral y el desempeño de alumnos en miles de escuelas- es un emprendimiento de altísima complejidad, sin atajos ni recetas perfectas.
Sería aconsejable evaluar las causas que llevan a muchos sistemas educativos alrededor del mundo a enfocarse en fortalecer políticas vinculadas a los directores de escuela y al liderazgo educativo. Luego de dos décadas de investigaciones diversas, hay consenso en que luego de la práctica del docente en el aula son los directores y líderes escolares quienes representan la segunda variable de mayor influencia para lograr mejorar aprendizajes en los alumnos.
Como los directores son agentes multiplicadores con posibilidad de impactar en un gran número de maestros, sería incomprensible que un sistema no se enfocara en estos profesionales de la educación desde la política.
La Argentina es el único país de la región que asigna a sus directores funciones administrativas, pedagógicas y sociales. Estas últimas -dependiendo la provincia, se les asignan entre 33 y 65 funciones- los hacen responsables de los comedores, los albergues, la coordinación de servicios médicos y de redes de protección del derecho del niño y el adolescente.
La pregunta que se presenta es cómo pueden los directores, ante semejante desafío, enfocarse en sus funciones pedagógicas y así garantizar las condiciones para el constante mejoramiento de los procesos de enseñanza y aprendizaje.
Impacto directo
Los directores pueden lograr impacto relacionado con dimensiones específicas dentro del contexto escolar ya que fijan el rumbo de la escuela, desarrollan a sus equipos docentes y rediseñan la estructura de la organización para generar condiciones propicias para el aprendizaje.
Fijar el rumbo es la dimensión de mayor peso para lograr una escuela efectiva. Los maestros deben comprender hacia dónde va la institución, cuáles son la visión y los objetivos, y cómo intentan llegar a ellos. Una escuela con rumbo claro logra que cada miembro se sienta parte del propósito de la institución, haciendo a cada uno responsable, en alguna medida, de los logros. Esto, más allá de distribuir la responsabilidad que no es de éste ni de aquél, sino de todos, permite que cada miembro se sienta un profesional invitado a ser parte del proceso de decisiones y a trabajar de modo colaborativo en pos de los objetivos.
Esta concepción de liderazgo horizontal hace a una cultura institucional motivadora y profesional. No es posible hoy en día concebir una organización donde sus miembros no trabajen de modo colaborativo, dialoguen, reflexionen y aprendan entre pares. Sin embargo, la escuela en general no trabaja así, sino que cada docente se aísla dentro de su aula, no comparte propósitos comunes ni se siente parte de una comunidad en constante desarrollo.
Un reciente estudio de Bain & Company, luego de haber estudiado doce sistemas escolares en Estados Unidos y haber encuestado 4200 docentes y directores, concluye que los típicos formatos en la escuela están aún caracterizados por directivos sobrepasados con funciones administrativas. Esto va en detrimento de lo que es primordial, que es colocar el foco en los procesos de enseñanza y de aprendizaje.
El estudio propone que las escuelas trabajen bajo modelos de liderazgo distribuido, dando posibilidad a varios docentes de asumir funciones de liderazgo para el acompañamiento de otros docentes, buscando mejorar sus prácticas pedagógicas en el aula.
¿Cómo comenzar a acercar el sistema de educación argentino a un recorrido de mejora sostenida basado en el liderazgo educativo efectivo? En nuestro país, las políticas vinculadas a los directores requieren una seria revisión y un cambio de normativa en los estatutos provinciales.
Me detengo en algunos aspectos en particular que requieren cambios como la formación específica en gestión y liderazgo educativo previa al acceso al cargo; los procesos de selección rigurosos y sistematizados; los espacios institucionales rentados para que directivos y docentes planifiquen y reflexionen en equipo; la carrera docente que permita el ascenso a cargos de liderazgo pedagógico, y las funciones que los estatutos asignan a los directores.
En resumen, la calidad de un sistema educativo pone a la escuela en el centro de los procesos de mejora escolar, y los estudios demuestran que toda buena escuela está conducida por líderes efectivos. Aun si las vías para la mejora del sistema son diversas y todas debieran entrar en el análisis estratégico a la hora de definir un plan de acción a largo plazo, la vía de los directores presenta una oportunidad única por su potencial de influir en escala sobre el aprendizaje, en un tiempo relativamente corto.
No dudo de que las provincias puedan animarse a realizar una fuerte revisión de sus políticas para llevar a nuestro sistema a un mejor lugar.
Formación para líderes
A través de una alianza entre Proyecto Educar 2050 y la Universidad de San Andrés, con el apoyo de los ministerios de Educación de las provincias de San Juan, Santa Cruz, Santa Fe y Entre Ríos, se llevará a cabo el programa de formación, en el que participarán 91 directivos y 30 supervisores de escuelas
La autora es directora ejecutiva de Educar2050, www.educar2050.org.ar
