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Coca-Cola vuelve a ajustar su modelo de negocios
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Una vez más, Coca-Cola Co. ha modificado una parte básica de su modelo de negocios: el control de las operaciones de manufactura y distribución sin tener que ser propietaria. Podría ser su última oportunidad para dar con la fórmula adecuada.
Después de años de avanzar a paso de tortuga, el gigante de las bebidas se apresura a completar para el próximo año la venta de sus operaciones de fabricación y distribución en Estados Unidos para concentrarse en un negocio mucho más rentable: hacer el concentrado.
Esta importante desinversión no era lo que Coca-Cola tenía en mente cuando adquirió hace seis años su mayor embotelladora por US$12.300 millones.
Inicialmente, la empresa planeaba otorgar como franquicias los camiones de distribución y centros de almacenamiento y quedarse con las plantas embotelladoras. La idea era cerrar algunas y modernizar otras y crear una presencia manufacturera en EE.UU. que le permitiera reaccionar ágilmente a los cambios de gustos de los consumidores. La estructura también tenía como objetivo negociar directamente con las cadenas minoristas.
Las embotelladoras socias de la compañía, sin embargo, no querían los camiones sin las plantas. Coca-Cola acordó en septiembre vender algunas fábricas en EE.UU. El mes pasado, informó que vendería todas.
Los inversionistas empezaron a perder la paciencia luego de que la empresa no cumplió sus metas de ganancias durante los dos últimos años, lo que la dejó como un posible blanco de adquisición en medio de especulaciones de que el coloso cervecero Anheuser-Busch InBev SA podría hacer una oferta dentro de unos años. Además, el equipo de gestión de Coca-Cola sabe que tiene que mostrar resultados para evitar convertirse en presa de una adquisición. "El reloj está avanzando", señala Carlos Laboy, analista de bebidas del banco británico HSBC.
Desprenderse de operaciones con muchos activos tendrá un impacto importante. Coca-Cola estima que sus ingresos descenderán de US$44.300 millones en 2015 a US$28.500 millones este año debido a las ventas anunciadas el mes pasado. El margen operativo pasará de 23% a 34% y el personal se reducirá de 123.000 a 39.000 empleados conforme plantas, centros de almacenamiento y camiones que son intensivos en capital salen del estado financiero.
De todos modos, Standard & Poor’s Ratings Services redujo a fines de febrero en un peldaño la calificación de crédito de Coca- Cola para dejarla en AA-, aún en grado de inversión. La calificadora de riesgo indicó que si bien la venta de activos debería reducir la deuda, no era suficiente para mantener la nota de AA.
Coca-Cola es dueña de Bottling Investments Group, su embotelladora para los mercados de Uruguay y Guatemala, y posee participaciones minoritarias en Coca-Cola FEMSA, Arca Continental SAB de CV, Embotelladora Andina SA y Solar BR. Coca-Cola FEMSA, filial de Fomento Económico Mexicano SAB de CV, y Arca Continental distribuyen la mayoría de las bebidas de Coca-Cola en América Latina. Coca-Cola no contempla cambios en la región, dijo un vocero.
Coca-Cola no es la única empresa que busca aliviar su carga de activos. Operadores de hoteles como Marriott International Inc. han sacado propiedades de sus libros a través de acuerdos de franquicias o contratos de gestión en los últimos años. Darden Restaurants Inc., presionado por un inversionista activista, anunció el año pasado que transferirá cientos de restaurantes a un fideicomiso de inversión en bienes raíces que cotizará en bolsa.
Las empresas de alimentos, sin embargo, a menudo utilizan distribuidores y se encargan de la producción para controlar la calidad y conservar la capacidad de lanzar productos. PepsiCo Inc. no tiene planes de vender sus dos embotelladoras más grandes en EE.UU., después de adquirirlas por US$7.800 millones en 2010.
Coca-Cola dice que históricamente los socios estadounidenses más pequeños han sido mejores distribuidores debido a su énfasis local, y que una nueva estructura de toma de decisiones entre las embotelladoras asegura que la fabricación se beneficie de una escala nacional.
"La unión de lo nacional con lo local es lo mejor de los dos mundos", dice Sandy Douglas, jefe de las operaciones de Coca- Cola en América del Norte.
No es la primera vez que la empresa, cuyo principal activo son sus marcas, ha tenido este problema. Coca-Cola formó una embotelladora gigante en EE.UU., Coca- Cola Enterprises (CEE), en la que retuvo una participación de 49% cuando esta salió a bolsa en 1986. No obstante, la matriz y la filial chocaron en cuestiones de precios y estrategias. Cuando Coca-Cola adquirió los activos estadounidenses de CEE en 2010, la embotelladora ya era "un problema de 25 años" debido a inversiones in-adecuadas, dijo recientemente a analistas Muhtar Kent, presidente ejecutivo de Coca-Cola.
Aunque la empresa dice que ha avanzado y logrado ahorros anuales de US$350 millones, apenas ha cerrado una décima parte de las casi 60 fábricas de gaseosas en su poder, comparado con la meta de entre un tercio y la mitad, según cálculos previos de algunos ejecutivos.
Coca-Cola ha invertido en infraestructura como equipos para fabricar latas más pequeñas. El año pasado, inauguró un centro de distribución regional en Memphis. También desarrolló una plataforma común de tecnología de la información para compartir con sus socios y un grupo nacional de suministro de productos.
