Cuando los empleados recomiendan familiares y amigos para trabajar

La incorporación de personal a través de amigos, parientes o conocidos es un tema que nunca se ha cerrado del todo ni ha llegado a conclusiones claras sobre su conveniencia.

Según revela Ramón Oliver, en una nota publicada por el diario El País, de España, es una tendencia que está creciendo mucho en los últimos tiempos, hasta el punto que se han desarrollado programas de recompensa para aquellos que presenten postulantes a ocupar cargos vacantes.

En Google, los empleados que recomienden candidatos que fueren finalmente aceptados pueden recibir hasta 4 mil dólares de recompensa. En otros casos se estimula con premios de distinto tipo, como vacaciones extras, entradas para espectáculos, etcétera.

La palabra en inglés que se utiliza para mencionar estas políticas es "referals". Según menciona Oliver, "Los referals tienen su origen en las técnicas member gets a member del marketing y están muy extendidos en el mundo anglosajón".

¿Es posible trasladar esta tendencia al mundo laboral latino? El propio Oliver reconoce que en España, por ejemplo, la implementación de este tipo de políticas es mucho menor.

Lo que no cabe duda es que incentivar la presentación de postulantes amigos o parientes tiene sus pros y sus contras. La parte positiva se refiere a que puede reducir los costos de reclutamiento. Habría una población aportada por los mismos empleados que, por más que se otorguen premios, no llegarían a sumar lo que significa una búsqueda a través de los departamentos de Recursos Humanos o una consultora externa.

Por otro lado, el postulante cuenta, a su vez, referencias de la empresa a la que quiere ingresar, mediante quien lo presenta. Es decir, debería estar ya motivado de algún modo a incorporarse. Pero hay que tener en cuenta los potenciales problemas, también mencionados en el artículo. Pueden construirse organizaciones endogámicas, donde la trama que forman los lazos previos termine convirtiéndose en otra organización dentro de la organización, con características endogámicas.

No hay que olvidar, en este punto, que una saturación de vínculos termina componiendo una red con visión recortada, impermeable a las novedades y la innovación.

Tomando un ejemplo que provee el pasado, el comerciante y viajero medieval Marco Polo fue una bisagra en la historia de Europa y en todo Occidente. Conoció otras regiones como la India o China, donde había usos, costumbres y productos absolutamente desconocidos por los europeos. Entre ellos, las pastas, que revolucionaron el régimen alimentario habitual y que continúa hasta nuestros días, pero también la pólvora, que provocó otra concepción de guerras e invasiones, modificando el mapa.

En otras palabras, lo "extraño" puede ser muy positivo para abrir otras puertas a sociedades –organizaciones– que están imposibilitadas de ver más allá de las paredes de la empresa.

No podemos dejar de mencionar, además, cuál es el otro motivo que fundamenta la incorporación de amigos o parientes: la desconfianza. Parte de esa pregunta y respuesta interna no explícita en la mayoría de los casos. "¿Cómo voy a tomar a alguien que no conozco? Prefiero que sea alguien de mi confianza o de la confianza de uno de mis empleados. Además, me sirve de garante. No me va a estafar."

Y he aquí el otro punto conflictivo. Quien presenta a un pariente, un amigo o una amiga pasa a ser, de alguna forma, corresponsable de su desempeño en la empresa. Y es aquella desconfianza sobre "el extraño" la que provoca una catarata de recursos inútiles para indagar desde su vida pasada hasta las posibles caries de sus muelas.

Por Jorge Mosqueira

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