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El desafío actual es lograr que los balances pasen del rojo al azul
Tras culminar la fusión con el Buen Ayre, el Itaú se lanza a la pelea grande y aspira a colocarse entre los primeros cinco bancos privados del sistema financiero local privilegiando la calidad del servicio por sobre el precio; el directivo dice que la compra de una entidad no supone haber fracasado con la estrategia de expansión anterior, basada sobre el desarrollo de su propia marca
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LA NACIONJavier Blanco
Cinco años después de haberse instalado en Buenos Aires, el brasileño Antonio Carlos Barbosa de Oliveira siente que está ante el gran desafío de su vida: transformar el Itaú Buen Ayre (IBA) en un gran jugador en el negocio de la banca local.
Pero a este ingeniero devenido en banquero, que a fuerza de permanencia y trabajo se convirtió en la cara pública del Itaú en la Argentina (su rostro lozano y redondo y sus grandes anteojos son casi una marca registrada en la City porteña), la excitación sólo lo recorre por dentro.
A la hora del contacto público casi nada ha cambiado. Sólo se nota más enfático que en tiempos pasados, como si la experiencia acumulada en la compra y fusión del Banco del Buen Ayre le hubiera servido para ganar en confianza, y para terminar de convencerse de que el proyecto del Itaú en la Argentina es el de participar del gran juego para dar forma al banco minorista más grande del Mercosur.
Haciendo gala de este clima optimista, Barbosa de Oliveira recibió a La Nacion en su nueva y austera oficina de comando ubicada en el ala sur del piso 19 del edificio matriz del BA (ahora del IBA) ubicado sobre la calle Cerrito. Desde su escritorio, ubicado delante de un ventanal que le permite vigilar el Obelisco, emergió para recibir a este cronista e iniciar el diálogo.
-Ahora que el proceso de fusión terminó ¿cuál es el saldo?
-Es positivo. Nuestra mayor preocupación era captar perfectamente bien qué querían y esperaban los clientes del Buen Ayre (BA) de la fusión con el Itaú. Para determinarlo hicimos una serie de entrevistas grupales a clientes y no clientes seleccionados sobre la base de distintos criterios. Esto nos permitió descubrir que los clientes del BA eran muy leales con el banco y que la compra por parte del Itaú no les incomodaba porque se trata de dos entidades que trabajaban con filosofías parecidas y porque les permite trabajar con una entidad con mayor respaldo. No hay que olvidar que el Itaú es el banco más grande a América latina.
-Suena todo color de rosa...
-Pero fue así. La demostración más clara es que durante la transición logramos mantener la cartera de clientes y hasta aumentar nuestros depósitos. Pero no fue todo rosa, sino fruto de un trabajo sistemático y duro.
-Ese trabajo, ¿incluyó otros pasos?
-En lo estrictamente operativo, la primera tarea fue comparar el menú de productos minoristas de uno y otro banco para unificar la oferta y evitar complicaciones. Fue un trabajo de prospección que buscó evitar hacer cambios sobre presunciones. Es uno de los mayores riesgos que supone todo proceso de fusión: la tentación de modificar la organización muy rápidamente sin entender primero cómo funciona. Por algo nos tomamos un año para culminar la unión...
-Uds. se habían comportado hasta aquí como un rara avis al haber desembarcado con una licencia propia, sin comprar otra. Pero ahora se sumaron a la tendencia: compraron otro banco. ¿Eso muestra que se equivocaron cuando decidieron jugarse por las suyas?
-De ninguna manera. Son momentos y estrategias diferentes. Nosotros consideramos que el proyecto de implantación del Itaú en la Argentina fue exitoso. Nos habíamos propuesto una meta: en tres años teníamos que contar con 35 sucursales que nos dieran una generosa cobertura de la zona metropolitana. Y cuando decidimos comprar el BA ya contábamos con 32.
-En todo ese lapso les tocó perder plata...
-En nuestro plan de negocios ya preveíamos que íbamos a operar entre tres y cuatro años con pérdidas. Pero ése es el plazo natural que supone una inversión de este tipo para madurar. Cuando uno viene con una licencia nueva no compra clientes y abre las sucursales sin contar con ellos. Los tiene que salir a buscar, y eso lleva un tiempo. Además, no se olvide que a poco de llegar nos tocó vivir el efecto tequila....
-¿Eso quiere decir que volverían a actuar de la misma manera?
-Lo que pasa es que cuando nosotros llegamos en el ´94 el contexto del sistema bancario argentino era otro. La compra de bancos era una rareza. Ahora el panorama es otro. Por eso cuando el año pasado apareció la oportunidad de comprar el BA no dudamos, porque necesitábamos dar un salto para crecer más rápido aquí. Si Ud. mira es la primera operación en la que un banco chico (como éramos nosotros en la Argentina) compra otro que lo duplica en tamaño. Pero lo hicimos porque encontramos muchos puntos en común entre las dos entidades.
-¿Se puede decir que es la segunda etapa del plan de expansión local del Itaú?
- Sí. Pero ahora arrancamos con una plataforma de negocios mucho más acorde con nuestras necesidades: 150 mil clientes activos y una red de 94 casas (una de las más importantes del área metropolitana). Por todo esto es que a mediano plazo queremos estar entre los cinco mayores bancos privados de la Argentina.
-¿Esto no aumenta la presión sobre Uds.?
-¿A qué se refiere?
- Bueno, supongo que desde la casa matriz ya no les tolerarán más balances con pérdidas.
-Tiene razón. Los números finales del balance 2000 tendrán que estar en azul y ya no en rojo. Es una condición.
-¿Y cree que pueden satisfacerla?
-Entiendo que sí. De las encuestas y el trato con los clientes (especialmente los nuevos) surge un alto grado de satisfacción que nos hace ser muy optimistas. Ya adaptamos algunos productos para atender sus demandas y despegar en materia de negocios.
-¿Qué tipo de productos?
-Por ejemplo, dimos una tarjeta de crédito a cada ex cliente del BA que hasta ahora sólo tenía una de débito y compra. Les abrimos la puerta para que pudieran financiarse por esa vía, lo cual nos permitirá crecer fuerte en la cartera de créditos sin la necesidad de ampliar la base de clientes. Hay que tener en cuenta que el 95% de nuestro negocio es minorista.
-¿Sólo en ese rubro?
-No, en general. Ocurre que el BA tenía una política de crédito algo restrictiva que nos deja espacio para crecer ahora. Para muchos desembolsos exigía la presentación de títulos de propiedad, es decir, garantías muy altas. Nosotros nos manejamos de otra manera. Por ejemplo, damos préstamos a individuos que sean clientes nuestros a sola firma y ya les ampliamos el margen de financiación a los que cobran a través de nuestro banco. También hicimos algunas modificaciones en la estructura de precios...
-Por lo general, cuando un banquero apela a esta clase de eufemismo es que no quiere decir que aumentó los precios.... ¿Lo hicieron?
-En verdad subimos algunos y bajamos otros. Pero no sería correcto hablar de un aumento si se consideran los valores promedio del menú de oferta. Es más, diría que da en baja. Creo que los cambios que introdujimos nos permiten tener ahora paquetes más competitivos. Esto está a la vista de nuestros clientes porque cuando abren una cuenta se les informa perfectamente cuánto deberán pagar por cada servicio. Tenemos una política de precios transparente, que no tiene sorpresas.
-Veamos entonces qué tasas ofrecen...
-Varían. Déjeme ver... (consulta la computadora que está sobre su escritorio, imprime la información y vuelve con ella). Hoy son del 23% anual promedio para préstamos personales en dólares y 31% anual en pesos. Para financiaciones con tarjeta operamos al 38,6% anual.
-No son precisamente tasas bajas...
-Son competitivas. Estamos en los promedios de mercado.
-Tampoco parecería que puedan funcionar como un incentivo para ganar clientes...
-Es que no apostamos a captarlos por la tasa. Nuestra idea no es competir con los precios sino por la calidad de la atención y los servicios que ofrecemos.
-Y eso alcanza para competir...
-Claramente. En el sistema argentino no hay ningún banco que se maneje con precios muy diferentes. Y los clientes cada vez más eligen su banco por la calidad de servicios.
Fe en el Mercosur
- Barbosa de Oliveira mantiene un intenso contacto con Brasil. Hacia allá viaja por lo menos tres veces al mes por trabajo, aunque también se hace su tiempo para visitar familiares y amigos. Esa rutina lo hizo un testigo privilegiado de los momentos de tensión que atravesó recientemente el Mercosur. Pero no por ello perdió la confianza, y asegura que las dificultades serán superadas "porque existe la vocación política necesaria para hacerlo". Además dejó otras definiciones:
- "Aun en lo peor de las crisis siempre se dejó un lugar para el diálogo civilizado. Por eso, aunque seguramente sobrevendrán nuevas dificultades, creo que lograrán ser administradas."
- "La distorsión existente entre los tipos de cambio es el principal foco de tensión, pero eso no tiene solución en el corto plazo. Es difícil no tener estas dificultades cuando un país tiene un tipo de cambio fijo y el otro lo deja flotar. Ahora hay que concentrarse en trazar metas comunes macroeconómicas para recrear la confianza de los inversores internacionales y dejar la discusión de la moneda para el final."
- “La devaluación no fue una opción política sino una imposición del mercado. Por fortuna, el gobierno supo administrar bien el día después, manejando la política de tasas inteligentemente, lo que le permitió vencer la inflación”.
