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El estilo brasileño de negocios relanza a Pilgrim’s, productor de pollo de EE.UU.
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ATHENS, Georgia, EE.UU.—Un sistema de cuchillas rotativas de metal que corta muslos y patas de pollo en esta vasta planta de Pilgrim’s Pride Corp. ayuda a explicar cómo la empresa obtiene ganancias récord cuatro años después de salir de la bancarrota.
Adquirida a fines de 2009 por la procesadora de carne brasileña JBS SA, Pilgrim’s invirtió hace dos años US$1,3 millones en esta línea automatizada que corta el muslo y las patas en trozos más pequeños. Esto ha ayudado a la compañía a incrementar sus ventas en países como Angola, donde los consumidores prefieren cortes más chicos y económicos. Con la venta de estas porciones reducidas, Pilgrim’s exprime cerca de 10% más de ingresos en este país africano de lo que podría generar con las piernas enteras, como se suele exportar el pollo de EE.UU.
Angola, el tercer destino de exportación de pollo estadounidense por volumen, representa una pequeña parte de los US$8.400 millones que factura anualmente Pilgrim’s. No obstante, la medida refleja el empeño de JBS por obtener más ganancias por kilo, lo cual ha mejorado de manera sustancial los resultados de Pilgrim’s, la segunda procesadora de carne de pollo de EE.UU. después de Tyson Foods Inc.
"Queremos asegurarnos de obtener el máximo ingreso por cada ave en relación a su costo", afirma Bill Lovette, presidente ejecutivo de Pilgrim’s.
La ofensiva de Pilgrim’s para aumentar sus utilidades incluye medidas como el deshuesado más eficiente de los pollos para producir carne más vendible y reducir costos con medidas que van desde la paralización de plantas de mal desempeño a la disminución del Gatorade gratuito que la firma provee a los casi 1.500 trabajadores que tiene en Athens. "Lo que gastábamos sólo en eso era astronómico", dijo Brandt Meeks, gerente de operaciones de esa planta.
El simple hecho de reemplazar toallas de papel con secadores eléctricos de manos permitió ahorrar US$3 millones al año, señalan los ejecutivos. Desde 2010, Pilgrim’s ha eliminado 5.000 empleos en EE.UU., 15% de su personal en el país.
El año pasado sus ganancias netas aumentaron a más del triple a un récord de US$550 millones, al tiempo que sus ventas crecieron 3,6%. Eso refleja un desempeño sólido incluso en una industria que ha prosperado, gracias en parte a consumidores que optan por una carne más económica que la vacuna y la porcina.
El precio de la acción de Pilgrim’s se ha más que triplicado desde 2011, y el jueves cerró a US$19,40 en el Nasdaq.
Pilgrim’s fue dirigida durante varias décadas por el tejano Lonnie "Bo" Pilgrim, que en los años 40 fundó la firma con su hermano como una tienda de pienso. La empresa se expandió rápidamente mediante adquisiciones hasta convertirse en la mayor procesadora de pollo de EE.UU., pero en 2008 se vio golpeada por una enorme deuda y el alza en los precios del pienso.
JBS, conocida por eliminar ineficiencias en compañías mal gestionadas, pagó US$800 millones por una participación de 64% y sacó a Pilgrim’s del proceso de bancarrota, en lo que constituyó la primera incursión del gigante brasileño de carne de res en el negocio del pollo. JBS ahora posee cerca de 75% y su división norteamericana de carne de res y de cerdo comparte la sede con Pilgrim’s en Greeley, estado de Colorado.
A fines de 2010, JBS contrató a Lovette, quien había pasado 25 años en Tyson. El ejecutivo se crió dentro de este negocio, por ejemplo trabajando durante sus vacaciones en las líneas de procesamiento de la empresa de su familia, Holly Farms, que luego fue comprada por Tyson. Conocido por su obsesión por los detalles, encontró rápidamente áreas que necesitaban cambios. Pilgrim’s estaba "tratando de ser todo para todos los clientes" bajo sus dueños anteriores, lo que la llevaba a ir en busca de oportunidades de ventas que a veces generaban magras ganancias, asevera Lovette.
El ejecutivo también consideró que la compañía era víctima de un estilo de gestión muy vertical. Por lo tanto, les dio mayor responsabilidad a los gerentes de sus más de tres decenas de fábricas en EE.UU. y México sobre el incremento de la productividad y las ventas, e implementó programas de bonificaciones como incentivo para los supervisores de las líneas de procesamiento.
En una de sus mayores jugadas, los ejecutivos de Pilgrim’s negociaron grandes cambios en los contratos de pollo con clientes minoristas, restaurantes y empresas de servicios de alimentos. Pilgrim’s, que provee pollo a compañías como WalMart Stores Inc. y Yum Brands Inc., vendió por mucho tiempo su carne procesada con contratos fijos a 12 meses, lo que representaba un riesgo considerable cuando los costos del pienso subían de repente.
Pilgrim’s persuadió a muchos clientes para que aceptaran contratos más flexibles que ajustan sus precios según las fluctuaciones en los costos del pienso y la cotización del pollo en el mercado. Lovette afirma que la modificación —que algunos rivales también han adoptado— contribuyó a impulsar las ganancias.
Pilgrim’s también motivó a los gerentes a hallar nuevas formas de elevar los ingresos. La empresa genera cerca de un quinto de su facturación fuera de EE.UU., en gran parte en México, donde también produce pollo, pero en los próximos años la mayor parte de su crecimiento probablemente provendrá del mercado internacional, en la medida en que consumidores en regiones como África y Asia comen más carne.
La demanda de pollo en Angola, por ejemplo, ha aumentado debido al crecimiento de la población y los ingresos propulsados por el petróleo, así como el fortalecimiento de la moneda local, que ha abaratado los productos importados. La relación que tenía JBS con clientes en Angola, donde se habla portugués, también ha ayudado a impulsar las ventas de Pilgrim’s. "Hemos usado sus oficinas internacionales como un trampolín para acercarnos a clientes clave", apunta Jayson Penn, vicepresidente ejecutivo de ventas y operaciones de Pilgrim’s.
Actualmente, la empresa exporta pollo de EE.UU. a alrededor de 100 países, frente a 80 antes de la llegada de JBS. Los ingresos de las exportaciones de pollo estadounidense subieron de US$581 millones en 2010 a US$716 millones el año pasado, un alza de 23%.
Por David Kesmodel
