El futuro del retail: las recetas para sobrevivir a la invasión de Amazon

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Los pisos en terraza del Mall of America, de un blanco esmaltado como cobertura de torta, se abren en todas las direcciones, creando un vasto laberinto de espejos de consumismo con 520 escaparates de tiendas. Los clientes, que han escapado a un cielo gris infinito en Bloomington, Minnesota, un lunes por la mañana en octubre, andan por el mayor centro comercial de Estados Unidos como turistas en un balneario. Una pareja tomada de la mano ingresa al local de Zales mientras de la tienda vecina de Auntie Anne emana el aroma de unos perfumes empalagosos. Chicos acompañados de algunos padres se suben a la montaña rusa de Bob Esponja, uno de los 27 juegos del parque de diversiones Nickelodeon en el lugar. Hay lejanos ecos de un saxo cruzados con el zumbido de ascensores y canciones pop.

Cuando se inauguró el shopping en 1992, representaba el pináculo del comercio minorista y era una meca para que se reuniera la gente joven a gastar su dinero. Dos años más tarde, Jeff Bezos lanzó su mercado de libros online, que rápidamente se convirtió en un nuevo tipo de megatienda, que redefinió fundamentalmente la experiencia de las compras y llevó a algunos a sostener que centros comerciales como el Mall of America se volverían reliquias de una era anticuada.

Ahora los analistas de Wall Street dicen que el apocalipsis minorista ha llegado. Amazon domina el comercio electrónico y se ha devorado el 5% de las ventas minoristas totales de los Estados Unidos. Algunos analistas prevén que la compañía tendrá la mitad del mercado online en cinco años, período en el cual, según predice Credit Suisse, un cuarto de los centros comerciales se cerrará. Para fin de este año más de 8600 tiendas se habrán cerrado en 2017, el peor año del que se tenga registro.

Sin embargo, el Mall of America está resistiendo. "Oigo todas estas terribles premoniciones sobre el sector", asegura la vicepresidente para desarrollo de negocios del centro, Jill Renslow, con un tono optimista del medio oeste. "Yo digo: «Gente Arriba ese ánimo. Hay tantas oportunidades»" El centro completó una expansión que costó US$ 325 millones en 2015, dice Renslow, que comenzó a trabajar allí como pasante a mediados de la década del 90 y lo ha visto sobrevivir a recesiones y conmociones. En los pisos superiores se ha inaugurado un hotel JW Marriott de 342 habitaciones y nuevas marcas como Zara y Anthropologie se vieron seducidas por el centro comercial.

El entusiasmo de Renslow no es fingido. Pese al pesimismo de Wall Street, los líderes del sector suenan directamente optimistas respecto del futuro del comercio minorista tradicional. ¿Si no, preguntan, por qué Amazon gastaría US$ 13.400 millones en la compra de Whole Foods? Seguro, la competencia es más feroz que nunca e íconos tales como Sears y JCPenney están muriendo. Pero creen que la narrativa se ha sobresimplificado. Los gustos culturales han cambiado. Los centros comerciales se expandieron demasiado rápido, al doble del ritmo que la población, de 1970 a 2015. Muchos minoristas sucumbieron ante la presión de sus accionistas, invirtiendo en la recompra de sus títulos en vez de en sus tiendas, se cargaron de deuda privada o no se mantuvieron al día con las tendencias digitales. Lo que estamos viendo ahora, dicen los ejecutivos del sector, es una corrección de rumbo racional, aunque dolorosa. Un estudio de la firma de investigaciones del sector IHL Group, concluyó que son sólo 16 cadenas, incluyendo RadioShack y Payless, las que dan cuenta de la mitad de los cierres de tiendas, y que habrá un aumento neto de más de 4000 tiendas en 2017 y de más de 5500 en 2018.

Fast Company se embarcó en un periplo para aprender de los minoristas que están prosperando en la era de Amazon. Al fin de cuentas, más del 90% de las ventas minoristas aún se dan en el mundo real y por implacable que sea Bezos, no es probable que devore todas las tiendas físicas.

La verdad es que cuanto más crece Amazon, tantas más oportunidades crea para alternativas nuevas locales. Cuanto más impulsa Amazon la eficiencia a base de robots, tanto más espacio hay para servicios cálidos e individualizados. Cuanto más interactúa la gente con Amazon a través de su asistente Alexa basada en la IA, tanto más los clientes buscan la visión y el contacto personal de humanos.

A unos 15 minutos en auto del Mall of America, en el centro de la ciudad de Minneapolis, se encuentra la sede de Target. La cadena de tiendas está diseñando sus propios productos, volviendo a concentrarse en la sensibilidad estética que alimentó su éxito a comienzos de la década del 2000. "Mientras otros reducen su huella, eliminando personal o tratando de ahorrar para llegar al siguiente trimestre, nosotros creemos que hay una oportunidad para que ganemos participación en el mercado", dice el CEO, Brian Cornell, que lanzó la iniciativa en febrero pasado.

En el cuarto piso, en el estudio de Cat & Jack, la nueva línea de ropa para niños de Target -que en sus primeros 12 meses alcanzó los US$ 2100 millones- hay fotos de bebés sonrientes y de una familia viendo una película... Julie Guggemos, la vicepresidenta de Target para desarrollo de productos, describe el espíritu del diseño como "positividad, alegría, salvar al mundo" citando a los chicos de la serie Stranger Things de Netflix como inspiración para el equipo. "Escuchamos a mamá y papá, pero tenemos en mente a estos chicos cuando diseñamos", dice Guggemos, veterana de 27 años en Target.

De la mano del nuevo modelo comercial la cadena logró un salto del 4% en las ventas en cada tienda, pero las ganancias más prometedoras de esta inversión han provenido de las marcas propias. Y lo que es más significativo, los estudios de consumidores de Target han mostrado que sus marcas se han convertido en un "motivo para hacer el viaje: la gente viene a la tienda en busca de productos Cat & Jack tanto como de artículos esenciales como el jabón en polvo o la leche.

La compañía tiene que mejorar su e-commerce y la entrega de productos en las tiendas, pero su éxito futuro no depende sólo de esos servicios.

A una zona horaria de distancia, en la sala de exposición en el sexto piso de de las oficinas de Warby Parker en el SoHo de New York, los cofundadores de la cadena de ópticas Neil Blumenthal y Dave Gilboa están mirando una unidad de estantes sin respaldo que presenta sus anteojos de marca. Los clientes se desplazan a pasos tan sólo de los escritorios de los co-CEO, dinámica que los ayuda a monitorear de cerca y adaptar quirúrgicamente la experiencia de Warby Parker. Blumenthal está mirando un estante de madera al que le falta un borde de un centímetro de alto, de modo que si un cliente fuera a deslizar un par de Chamberlains de US$ 95 demasiado hacia atrás, caerán al piso. "Esto no me hace feliz", refunfuña. Estar atentos a estos diminutos detalles se ha demostrado crucial para el éxito de la marca de anteojos. Si no se soluciona "vamos a tener comentarios tales como "carajo, se cayó esto", dice Blumenthal, con risa efervescente. "No sé si es adecuada para el control policial, pero la teoría de la ventana rota decididamente es válida para el comercio minorista".

Warby ahora opera más de 60 tiendas y en este día en particular está inaugurando tres locaciones nuevas simultáneamente: en Milwaukee; Fort Worth, Texas y Harvard Square.

Los analistas estiman que la compañía generará alrededor de US$ 250 millones en ingresos en 2017. A medida que crece la operación se le hace más difícil a Blumenthal y Gilboa mantener fresca la experiencia. Antes de comprometerse en nuevos territorios arriesgados, la compañía a menudo prueba con tiendas de bajo costo provisorias, en vez de quedar atrapados en el tipo de contratos costosos y de largo plazo que han sofocado a muchos minoristas tradicionales, llevándolos a tratar de bajar costos construyendo tiendas iguales.

Warby Parker está tan maniáticamente centrado en la eficiencia como Amazon: su próxima gran iniciativa es un laboratorio óptico de US$ 15 millones en el norte del estado de Nueva York, lo que permitirá mayor control de calidad y una entrega de productos más acelerada. Pero la compañía sabe que su verdadero valor está en su experiencia elevada y personal, y Blumental y Gilboa no quieren alejarse nunca demasiado de lo que les enseñó Drexler. "Queremos reinventar, pero de ningún modo queremos reinventar la rueda", dice Blumenthal. "Las nuevas firmas a veces llevan la cosa demasiado lejos, al estilo de «Oh, somos un innovador. Vamos a ignorar lo que han hecho los minoristas tradicionales». Pero si ignoran las mejores prácticas, lo aplastan".

¿Cómo se verá la tienda del mañana? Amazon Go es por cierto un experimento y aparentemente toda marca grande, desde Mastercard hasta Sephora, está imaginando su propia visión del futuro en laboratorios de concepto. Si se pregunta en el sector minorista se oirán predicciones interminables acerca del potencial de la realidad aumentada en las tiendas, la entrega por drones o el pago con bitcoin.

Vibhu Norby y Phillip Raub, cofundadores de B8ta, una cadena minorista de artículos electrónicos de San Francisco que ha reunido US$ 19,5 millones para reimaginar las tiendas de ladrillos, están pensando de modo diferente. En vez de depender de un porcentaje sobre las ventas de los productos, como hace Best Buy, su firma cobra a las marcas por el privilegio de aparecer en las tiendas de B8ta. Al vender sólo una selección limitada de gadgets de moda, los empleados de las tiendas actúan como embajadores de los productos -las verdaderas estrellas- informando a los consumidores sus prestaciones y ofreciendo un servicio de guante blanco.

Norby y Raukb creen que todos los minoristas físicos -incluido Amazon- tienen que repensar por completo el negocio. Norby, CEO de B8ta, sostiene que las métricas históricas del éxito son completamente irrelevantes hoy. ¿A quién le importan las ventas por metro cuadrado cuando los productos llegan a los clientes vía Uber y Prime Now? ¿Por qué importan las ventas comparativas de un año a otro en la misma tienda si el 56% de los clientes prueban los productos en la tienda pero la compran online?

Algunas de estas ideas pueden parecer a los veteranos del sector como una herejía, pero los cofundadores de B8ta lo ven simplemente como un cambio de pensamiento respecto de cómo puede monetizarse el espacio físico.

Para las marcas electrónicas, las tiendas B8ta son un portal de marketing excelente (y relativamente barato), y una herramienta de datos aún mejor. "La verdadera magia ocurre tras de escena", dice Raub, el jefe de negocios de la compañía, que trabajó previamente en Gap y Nintendo. Todos los productos que se venden en la tienda están preparados para rastrear cómo juegan los clientes con ellos. Empleados de las tiendas llamados "B8ta testers" también recogen retroalimentación cualitativa respecto de por qué un comprador compró o no un producto. "Ahora las marcas pueden saber que a los clientes un producto pudo haberles gustado pero abandonaron digamos cuando descubrieron que no es compatible con Android",explica Raub.

En un mundo en el que los productos de venta masiva terminan languideciendo en estantes en Best Buy u olvidados en medio del catálogo de Amazon que contiene según se estima 350 millones o más de artículos, este dato es más valiosos que la venta misma. Ahora los minoristas tradicionales quieren lo que B8ta puede ofrecer. A fines de octubre, Macy's anunció que tendrá avanzadas de B8ta en sus principales tiendas.

Hace once años, Greg Walsh, un diseñador de interiores de alta gama que también vendía accesorios para el hogar desde su estudio, comenzó a mostrar accesorios masculinos que había coleccionado en sus viajes: gemelos, relojes, billeteras. A los clientes les encantaban. En 2008 Walsh se asoció con Dana Swindler para crear la tienda de indumentaria masculina MartinPatrikc3. "La regla era que nada podía tener talles", dice Walsh. "Eso lo dejamos de lado pronto" ríe, explicando que rápidamente se extendieron a ropa y mucho más.

Walsh y Swindler abordan la venta minorista de modo drásticamente diferente. Cada presentación en MartinPatrick3 , no importa lo exquisita que sea, está diseñada para ser efímera. "Estamos reinventando constantemente. Podemos remodelar una sala completamente en 24 horas", dice Walsh. Se enorgullecen de siempre pagar a los vendedores dentro de los 30 días -cosa poco común en el sector- e incorporando aceleradamente nuevos productos en las colecciones de la tienda a menudo en cuestión de días.

Mientras las normas tradicionales de las tiendas físicas dictan que las ventas importan por encima de todo, a los empleados de MartinPatrick3 se los alienta a dar consejos de moda sinceros y si significa orientar a visitantes a no comprar ítems de más alto precio o a comprar en las tiendas de la competencia, que así sea. Lo que se gana con esa honestidad son relaciones comerciales duraderas.

En abril pasado, Walsh y Swindler incluso desactivaron su sitio de comercio electrónico. "Ha sido gracioso. La gente del sector nos dice «¡Qué hicieron qué?»" dice Walsh. "Pero decidimos que lo nuestro es la tienda física -es lo que hacemos realmente- así que concentremos nuestra energía allí".

Los dos socios no logran expresar su secreto claramente, pero saben que otros minoristas no lo conocen. "Nosotros comenzamos en la recesión. Estamos acostumbrados a pelearla", dice Swindler. "Los minoristas que conocemos, no hacen nada todo el día. Su factor de darles importancia a las cosas está muy bajo; no están en el piso todos los días como nosotros. Ahora que están ganando menos, ¿qué hacen? Lo mismo que antes, una y otra vez".

MartinPatrick3 (los nombres provienen de los que el padre de Walsh casi le puso) ofrece un gusto sofisticado, curación experta, y un nivel de servicio de conserje, casi anticuado que es cada vez más difícil de encontrar. Sí, es una tienda principalmente para el 1%, pero hay mucho aquí que Amazon no puede copiar, lecciones de merchandising y atención al cliente comprobadas por el tiempo.

Brian Cornell

La cadena de tiendas desarrolló propuestas de marcas de indumentaria y diseño que sólo se pueden conseguir en sus locales.

Vibhu Norby

La cadena de venta de electrodomésticos reformuló sus tiendas para que funcionen como un portal de marketing para las marcas de electrónica.

Traducción Gabriel Zadunaisky

Por Austin Carr

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