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El presupuesto base cero, la tijera detrás de la fusión de Kraft y Heinz
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A los empleados de Kraft Foods Group Inc. les convendría reforzar sus conocimientos de una práctica de negocios: presupuesto base cero.
La técnica de reducción de costos, que exige que los gerentes justifiquen sus planes de gastos desde cero todos los años, es un componente esencial de la fórmula de 3G Capital Partners LP para rejuvenecer a las empresas de bienes de consumo que adquiere.
Kraft acordó el miércoles fusionarse con H.J. Heinz Co., con la ayuda de 3G, el dueño de Heinz, y Berkshire Hathaway, el holding de inversión de Warren Buffett.
El pacto crea uno de los mayores conglomerados de alimentos del mundo. La empresa combinada, Kraft Heinz Co., utilizará presupuestos base cero en Kraft tal y como lo hizo en Heinz tras ser adquirida por 3G en 2013, confirmó el miércoles Alex Behring, director ejecutivo de 3G y presidente de la junta directiva del fabricante de kétchup. La herramienta "será una parte integral de la integración de los procesos", enfatizó.
Los presupuestos base cero exigen que los gerentes planifiquen el presupuesto de cada año como si no existiera ningún dinero del año previo, en lugar del método tradicional de ajustar el gasto del año anterior.
Esto los obliga a justificar los costos y los beneficios de cada partida cada 12 meses. La técnica busca encontrar ahorros en un rango de áreas, desde realizar despidos y eliminar conferencias multimillonarias a aspectos más prosaicos como gastar menos en impresión y fotocopiado. El objetivo es apuntalar los márgenes de ganancia y dejar recursos disponibles para invertir en estrategias y productos más promisorios.
El sistema, que empezó a ser usado como una herramienta de negocios hace algunas décadas por un ex gerente de Texas Instruments Inc., no había tenido una amplia acogida en Estados Unidos. Ahora, sin embargo, ha empezado a ser adoptado por las empresas de alimentos y bebidas que luchan para mantenerse al día con los cambios en las preferencias de los consumidores y que han sufrido una reducción de sus ventas y sus márgenes.
Anheuser-Busch InBev NV, formada en 2008 en un acuerdo parcialmente orquestado por el cofundador de 3G y accionista de InBev Jorge Paulo Lemann, ahorró US$325.000 al pedirles a los empleados en Reino Unido que imprimieran en blanco y negro y por los dos lados de la hoja. Luego invirtió en reforzar su equipo de ventas.
La empresa también realizó grandes despidos en EE.UU. tras la adquisición de Anheuser-Busch, donde redujo drásticamente el gasto en los aviones de la compañía y ahorró en los costos de bienes raíces por empleado al poner en prácticar un diseño de plantas oficinas abiertas.
"En ocasiones, en algunas de estas firmas impera una cierta extravagancia y también hay un exceso de burocracia", dijo Dave Peacock, ex director general de Anheuser-Busch, que ayudó a encabezar la integración de la cervecera estadounidense e InBev mediante el uso del presupuesto base cero. "Es doloroso debido a la incertidumbre y el cambio y porque hay que realizar despidos. Pero también le decía al personal: el equipo vale más que cualquiera de nosotros".
Una de las metas del presupuesto base cero es hacer que los propios empleados se concentren en el manejo de los costos, dicen los defensores de la estrategia.
Bien ejecutado, el método "hace que la gestión de costos sea parte del trabajo de cada empleado en forma cotidiana", afirmó un informe de la consultora McKinsey & Co. publicado el año pasado. Sus autores resaltaron que un programa debidamente implementado puede reducir los costos de ventas, generales y administrativos en entre 10% y 25% a menudo en apenas seis meses.
Algunas compañías están usando esta herramienta cuidadosamente, en algunos casos modificando la terminología, debido a su asociación negativa con despidos en masa y otros recortes draconianos.
Coca-Cola Co. ha adoptado la estrategia presupuestaria como parte del plan anunciado en octubre pasado para recortar US$3.000 millones en costos para 2019. Sin embargo, la mayor empresa de bebidas del mundo lo cataloga de trabajo base cero, debido a las connotaciones negativas de presupuesto bajo cero, manifestó Brent Hastie, vicepresidente de estrategia de Coca-Cola.
"Si cualquier empleado busca en Google presupuesto base cero, lo dirigirán a 3G y Heinz", manifestó. "Hay muchas connotaciones negativas al respecto", añadió, como una ola de despidos. "Queríamos asegurarnos de adoptar el tono adecuado con los trabajadores", agregó.
Pilgrim’s Pride Corp., el segundo procesador avícola de EE.UU. por ventas, empezó a adoptar la técnica hace unos años, como parte de una ofensiva más amplia de reducción de costos.
Su presidente ejecutivo, Bill Lovette, señaló que había estado expuesto a la metodología cuando trabajó en un frigorífico durante los años 80, y decidió probarla en Pilgrim’s. "Algunas personas necesitaron asistencia para entender cómo funciona", reconoció en una entrevista el año pasado.
El grupo cárnico brasileño JBS SA, el dueño mayoritario de Pilgrim’s, centró su atención en los costos, incluyendo la cantidad de papel utilizado para imprimir documentos, la cantidad de jabón que usaban los empleados para lavarse las manos en los plantas procesadoras y cuántas bebidas Gatorade consumían por hora durante sus descansos.
Un gerente de una planta de Pilgrim’s dijo que los esfuerzos por disminuir costos fueron tan exhaustivos que cuando uno de sus subalternos lo llamó para pedirle una linterna, él le respondió: "¿En realidad necesitas una linterna?".
Campbell Soup anunció el mes pasado planes para empezar a emplear un presupuesto base cero para acelerar sus esfuerzos para responder a los cambios en los gustos de los consumidores. Campbell contrató a la consultora Accenture para liderar la campaña, la misma empresa que ha trabajado con 3G y con el gigante de los alimentos Mondelez.
Robert Willems, director ejecutivo de la práctica de Bienes de Consumo y Servicios de Accenture dijo que el presupuesto base cero les permite a las compañías detectar un exceso de gastos que antes pasaban por alto.
Las reducciones modestas de costos, como limitar la cantidad de páginas que los empleados pueden imprimir, están más orientadas a un cambio de cultura que a ahorrar dinero, subrayó. "Hace que la gente lo piense dos veces", aseveró.
Willems recalcó la importancia de equilibrar las reducciones de costos en algunas áreas que los empleados percibirán, como el material de oficina, con los ahorros que no pueden ver, como los de la cadena de suministros. "La gente se queja mucho el primer año" sobre la focalización de los costos", señaló. "Pero la situación mejora en el segundo y tercer año".
—Mike Esterl contribuyó a este artículo.
