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Compararse para ser mejor
Los procesos de benchmarking permiten evaluarse en relación con otras empresas
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La decisión de compararse voluntariamente con otros no siempre es fácil. Para intentarlo, hay que tener un poco de coraje y ser consciente de lo mucho que se puede ganar haciéndolo. Los ejemplos abundan. Desde la muchacha que se considera la más linda del pueblo, pero sólo se pondrá a prueba el día en que se anote en un concurso de belleza, hasta el gerente de Recursos Humanos de una empresa que cree que su gestión es excelente, pero necesita de un benchmarking para saber realmente cómo califica respecto de sus pares.
En la jerga de negocios, se denomina benchmarking a la práctica por la cual una empresa, o un área de una empresa, se compara con otras sobre la base de una serie predeterminada de parámetros comunes. Esto requiere, habitualmente, de alguien que centralice la información y que garantice que las mediciones se realizan de manera idéntica en todas las empresas involucradas. Este papel, en general, es asignado a una consultora externa.
Hay servicios de benchmarking a los que una empresa puede sumarse con la condición de que entregue, a su vez, sus propias mediciones al sistema. Otra posibilidad, menos explorada, es que un grupo de empresas forme una especie de consorcio acordando las mediciones y compartiendo entre sí la información. La competencia despiadada no es un muy buen caldo de cultivo para este tipo de emprendimiento asociativo, pero funciona bastante bien en redes de empresa.
Si bien la práctica del benchmarking está relativamente extendida en aspectos financieros, comerciales y productivos, en el área de Recursos Humanos se vio encarnada tradicionalmente en su mínima expresión: la encuesta de remuneraciones. Las dificultades que se presentan para la aplicación del benchmarking en esta gestión son varias. Por un lado, una cierta aversión hacia los números y las estadísticas, sumada a algunas dificultades técnicas para garantizar que no se estén comparando peras con manzanas . Por el otro, una innegable renuencia de muchos responsables de Recursos Humanos basada en la presunción de que, si lo dejan a un colega espiar lo que está haciendo, lo imitará y le sacará el rédito que por derecho le pertenece.
Sin embargo, las ventajas de ser solidario y compartir información pueden ser muchas, tanto en términos de mejorar la gestión como de reubicar al sector.
Embarcarse en un proceso de benchmarking obliga al área de Recursos Humanos a cuantificar lo que hace, los resultados de su gestión, en términos que sean más comprensibles y aceptables para otras áreas de la empresa (fundamentalmente, la financiera). Con esas herramientas, Recursos Humanos puede defender mejor su papel como socio estratégico, evitar ser considerado como un área meramente administrativa y, adicionalmente, eludir la posibilidad de ser víctima del siguiente proceso de outsourcing. Un gerente de Recursos Humanos que habla en términos que son familiares a los otros integrantes del equipo gerencial y a los accionistas tiene muchas más posibilidades de ser escuchado.
Aun las organizaciones que tienen series estadísticas sobre algunos índices como rotación, costo por empleado, remuneraciones como porcentaje de las ganancias, tasas de ausentismo, costos y períodos de reclutamiento, no tienen forma de saber si esos números representan la normalidad, un serio problema o un indicador de excelencia en la gestión. Hasta que no se comparen esas cifras con las de otras empresas en su sector de actividad o en otros, los responsables no sabrán dónde están realmente ubicados.
El benchmarking, entonces, permite tomar conciencia de dónde se ubica la propia gestión en el mercado, y medir la distancia que existe entre ésta y las mejores prácticas que se realizan en otras organizaciones y a las que se puede aspirar. También permite a los colegas contactarse entre sí para analizar cómo han llegado a determinados resultados, favoreciendo la diseminación de las mejores prácticas. Claro que esto requiere una dosis importante de humildad. La actitud con la que hay que enfrentar esta etapa es la de preguntarse qué puede uno aprender del otro.
Por último, un proceso de benchmarking no sólo sirve para revertir aquellos aspectos de la gestión que hay que mejorar, sino también ayuda a producir las herramientas para juzgar el desempeño de la propia función de personal.
Por todas estas razones vale la pena correr el riesgo de enterarse de que una ni siquiera llega a segunda princesa, y aceptar compararse con otras. David Littlefield y Neil Merrick, responsables de Recursos Humanos de una empresa constructora y de una cadena comercial, entrevistados por la revista People Management, no dudaron en reconocer que las ventajas superaron, y con creces, las dificultades del proceso.
Por Por Gabriela López Galelo <br/> Especial para LA NACION
