Hace cinco años se ocupó de la instalación en Córdoba de la fábrica que ahora debe cerrar, pero promete que hay una nueva oportunidad

En enero de 2000, cuando el gigante alemán Daimler-Benz y la norteamericana Chrysler anunciaron su fusión en el Detroit Auto Show, los otros dos grandes de la industria automotriz, General Motors y Ford, temblaron. ¿Cómo le harían frente al nuevo grupo, que con el 8% del mercado mundial de vehículos se trepaba amenazadoramente al tercer puesto del podio?

Un año después, el panorama cambió. Para DaimlerChrysler, ésta fue una de las semanas más intensas de su breve pero prometedora historia. Es que los números de la división Chrysler no cierran: por su culpa, en el último trimestre de 2000 el grupo perdió más de US$ 1000 millones. Al presidente de la marca de la estrella de cinco puntas, Dieter Zetsche, no le tembló el pulso. Para terminar con los problemas financieros, anunció el despido de 26.000 personas, es decir, el 20% del personal de la compañía.

Así, se cerrará una planta en Canadá y los Estados Unidos, tres en México, una en Brasil (que probablemente no se desactive, sino que se utilice para otro fin) y otra en la provincia argentina de Córdoba, donde se fabrican los modelos Jeep Cherokee y Grand Cherokee.

A las 180 personas que allí trabajan se les dio la opción de continuar sus tareas en la otra planta que el grupo posee en nuestro país, que está ubicada en la localidad bonaerense de González Catán. Esta instalación es la única en el mundo, junto con Düsseldorf, Alemania, que fabrica las vans Sprinter. Dado que los germanos no dan abasto para satisfacer las demandas del mercado mundial, hace 15 días se anunció que la fábrica argentina comenzará a exportar a destinos no tradicionales, como Australia, Sudáfrica y Nueva Zelanda. Se invirtieron US$ 10 millones para adaptar la línea (en esos países, los autos tienen el volante a la derecha) y se tomarán entre 400 y 500 trabajadores.

"Sin embargo, es cierto que si se contempla sólo el cierre de fábricas, puede decirse que América latina es siempre la variable de ajuste -admitió a La Nación el presidente de DaimlerChrysler Argentina, Jonathan Holcomb-. Si se piensa en la gente, la mayoría que se va a ver afectada está en los Estados Unidos y en Canadá. Pero en los titulares puede aparecer que América latina se ve más afectada porque una cosa es la palabra "cierre" y otra "suspensiones"."

-Los trabajadores de Córdoba tomaron el cierre de la planta con calma.

-No me sorprende en absoluto porque es gente de primera calidad. Tenemos una relación muy estrecha y muy buena con el Sindicato de Mecánicos y Afines del Transporte Automotor (Smata), así que hubo una comunicación muy abierta.

-¿Qué va a pasar con los proveedores? ¿Tienen algún programa para trasladarlos a González Catán?

-Tienen que tomar su decisión: quedarse y buscar otros clientes o venir a González Catán. Ellos tienen planes para sus empleados y nosotros para los nuestros.

- ¿Cómo redunda en las cuentas de la compañía clausurar una planta que costó US$ 180 millones?

- Obviamente hay un costo de reestructuración muy grande. No tenemos ninguna cifra definida porque hay que ver cuántos empleados vienen a González Catán, qué pasa con los proveedores, el impacto de los impuestos... A fines de este mes, principios de marzo, se va a anunciar el costo en Estados Unidos.

El punto importante es que estas noticias son por un lado malas, pero por el otro buenas. El simple hecho de haber logrado concentrar y especializar la producción de Sprinter en la Argentina nos ayuda a exportar a terceros países.

-¿Esa es la lectura buena del cierre de la planta?

-Todo eso tiene un impacto, pero ahora tenemos más flexibilidad y podemos ofrecerle a la gente de Córdoba la oportunidad de venir a González Catán.

-Dentro del costado malo, se prevé que las ventas y la producción de automotores este año van a ser inferiores a las de 2000, y muchísimo más bajas que las de 1999: un máximo de 260.000 vehículos producidos.

-No estoy tan seguro... Quizá paguemos por ser demasiado optimistas, pero según nuestra estimación, vemos un mercado parecido al del año último, pensamos que se fabricarán unas 300.000 unidades. Todo depende de cómo reacciona el consumidor, cómo mira las medidas del blindaje, cómo el mercado percibe la baja de interés, cómo los consumidores perciben su situación de estabilidad en su empleo.Si eso empieza a cambiar, entonces esa cifra puede cambiar en una forma importante.

-¿El cierre de la planta de Córdoba podría afectar la imagen de la marca que tienen los consumidores?

-Espero que no, y en esto no quiero por favor descartar el impacto en la gente de Córdoba. Para nosotros esa decisión fue una tortura, porque no estamos hablando de cifras sino de gente que tiene familia y obligaciones. No lo tomamos a la ligera, gastamos un año y medio mirando...

-¿Hace un año y medio que se habla de esta posibilidad?

-No tanto de la posibilidad. Se analizaba el esquema de producción, básicamente a raíz de la devaluación de Brasil. Porque cuando me tocó hacer la planta, hace algo más de cinco años, viví la alegría del retorno (de Chrysler a la Argentina), y ahora me toca cerrarla. La razón por la que veníamos a la Argentina era muy distinta. Era hacer una inversión en el Mercosur, el 70% de la producción iba a Brasil y el 30% para el mercado interno. El mercado regional que se estimaba entre 2 y 2,5 millones, y complementábamos (la oferta)importando vehículos pagando un 2% de arancel.

El panorama cambió mucho. Ahora apenas el 50% de nuestra producción va a Brasil. No es un problema de Brasil en sí, sino por la relación del precio de nuestro vehículo en ese mercado.

Hace 18 meses que estamos tratando de buscar qué soluciones hay, qué podemos hacer para reactivar el producto en Brasil, cómo bajamos costos en la planta de Córdoba con el afán de tratar de llevarla a una expresión de costo lo más mínima posible.Después de agotar todo eso y seguir perdiendo dinero, teníamos que tomar la decisión que tomamos.

-Al importarse de extrazona, ¿los vehículos que se hacían en Córdoba y enBrasil van a costarle más al consumidor?

-Por ahora, en el bolsillo de la gente no va a haber ningún efecto.

-¿Qué significa por ahora?

-No hemos hecho el cálculo final, pero dudo mucho de que el vehículo vaya a costar más. Aunque estamos pagando más caro por traerlo de extrazona, un arancel de un 35%, y tenemos el mayor costo del transporte, la producción a gran escala de las otras fábricas permite que el costo del vehículo sea menor. Se compensa. En pocas palabras, no veo que el precio vaya a ser mayor para el consumidor.

Sus decisiones no se discuten, salvo en el hogar

• Por casualidad. Jonathan Holcomb es argentino pero sólo porque así lo quiso el destino. Su padre era ejecutivo del frigorífico Armour. En 1946 fue enviado a la Argentina. Dos años después nació quien se convertiría en el número uno de DaimlerChrysler Argentina. En 1950, con el advenimiento del cierre de Swift-Armour, la familia Holcomb se mudó a Montevideo, donde Jonathan permaneció hasta 1960.
• Familia internacional. De su padre, Jonathan heredó el alma de nómada. Después de cambiar Uruguay por Gran Bretaña, en 1972 se mudó a los Estados Unidos para cursar sus estudios universitarios. A los 22 años entró en la división internacional de American Motors (la automotriz que compró Renault y que luego fue adquirida por Chrysler). Su trabajo lo forzó a viajar por el mundo. Sus tres hijos (dos varones, de 21 y 19 años, y una mujer, de 15) nacieron en países de América latina donde la empresa tenía filiales: Venezuela y Colombia.
• La nena. El ejecutivo es un experto en negociaciones, "pero en el hogar, siempre pierdo", dijo con una sonrisa. Su hija es la única que vive con el matrimonio Holcomb en Buenos Aires. "Está adaptándose muy bien a la vida de la Argentina, especialmente a la nocturna -contó entre risas-. Un día me dijo que quería salir con sus amigos. La ley de la casa es que los chicos pueden salir hasta las 12 de la noche los fines de semana. Eran las 22, así que le avisé:"Perfecto, te faltan dos horas para volver". Ella me miró como diciéndome "Estás loco, recién salimos a esa hora y regreso a las 6 de la mañana". Y... tuve que ajustar mi decisión; ahora llega a las dos."
• Lejos de todo. "Cuando me quiero olvidar de todo, me voy a la pileta. Y en mi casa de Estados Unidos me gusta mucho estar en el jardín. Me paso tres horas y media cortando el paso. Todos mis amigos me preguntaban por qué tardo tanto, y yo les respondía que en ese tiempo nadie me viene a decir "¿Puedo cortar el pasto, papá?" Son tres horas y media sólo para mí. Sería fabuloso poder cortar el pasto durante seis horas, pero lamentablemente no tengo tanto tiempo para mí.
• Escritorio. En las notas, es el fotógrafo el que indica dónde se sentará el entrevistado. No es una decisión caprichosa: la que manda es la luz necesaria para lograr la mejor toma. Holcomb accedió a sentarse en su escritorio, pero apenas el fotógrafo concluyó su trabajo pidió acomodarse en una mesita redonda. "No me gusta sentarme en el escritorio, me mata la distancia que genera", adujo. ¿Es la idea del ala norteamericana de la corporación? "Quizá, tenemos una forma de ver las cosas más informal...", admitió.
• Colección. Como en todas las oficinas de los ejecutivos de la industria automotriz, Holcomb tiene una vitrina con una colección de autos a escala. Su preferido es una reproducción del PTCruiser, un vehículo que llegará en breve al país y que rememora los modelos de la década del 40.

Por Por Gabriela Jati <br/> Para <em> La Nación </em>

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