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Hasta la mujer del jefe de US Airways dudó sobre el futuro de la fusión con American
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La mañana del 13 de agosto, el presidente ejecutivo de US Airways Group Inc., Doug Parker, estaba revisando correos electrónicos en su casa en Paradise Valley, en el estado de Arizona, cuando recibió un mensaje a las 6:43 que decía que la fusión aérea que planeaba estaba en serios problemas.
Parker había estado orquestando una combinación con American Airlines desde que su casa matriz, AMR Corp., se declarara en bancarrota en noviembre de 2011. Ahora, el Departamento de Justicia de Estados Unidos acababa de presentar una demanda antimonopolio para impedir la mayor fusión de la historia de la industria aérea.
"La gente del mundo empresarial no debería sorprenderse, pero a nosotros nos sorprendió completamente", reconoce Parker. La demanda generó "una de las situaciones de gestión más difíciles con las que he tenido que lidiar".
En su primera entrevista extensa desde que comenzó la escaramuza con el Departamento de Justicia, Parker afirma que superar las objeciones del gobierno fue sólo parte del desafío. También tuvo que persuadir a ejecutivos y empleados de ambas empresas —e incluso a su mujer— de que el acuerdo saldría adelante. Y ahora, cuando ya ha recibido la aprobación, US Airways está tratando de flexibilizar un poco la cultura empresarial conservadora de American.
El 12 de noviembre, Parker y sus colegas llegaron a un acuerdo con el gobierno estadounidense, que les permitirá cerrar el trato el 9 de diciembre. Parker asumirá las riendas de la nueva American Airlines Group Inc., que se convertirá en la mayor aerolínea del mundo por tráfico.
Parker, de 52 años, comenzó su carrera en la aviación comercial en 1986 en el departamento de finanzas de American y es el presidente ejecutivo activo con más tiempo al frente de una aerolínea. Esta será su segunda fusión, tras la compra de US Airways en 2005, cuando dirigía America West Airlines.
El equipo de Parker tiene experiencia en el proceso de integración de fusiones. Y "vimos lo que hicieron otras aerolíneas", dice. "Pero es un trabajo realmente difícil. Estamos haciendo todo lo que podemos para lograrlo lo mejor posible y no causar problemas a nuestros clientes".
El mayor riesgo inmediato es trasladar US Airways al sistema de reserva de pasajeros de American, el centro neurálgico de todo tipo de funciones, desde las reservas de pasajeros a la facturación y las cuentas de viajero frecuente.
"Es un esfuerzo enorme que no manejamos tan bien como nos hubiera gustado en America West-US Airways", admite. La integración de sus sistemas se vio minada por retrasos en los vuelos, errores informáticos, quioscos de facturación que no funcionaban, maletas perdidas y quejas de pasajeros. Las compañías tardaron meses en resolver los problemas.
El desafío a largo plazo ahora es minimizar las diferencias culturales. Según Parker, hay marcados contrastes en el estilo de gerencia entre US Airways, con sede en Tempe, Arizona, y AMR, con sede en Fort Worth, Texas.
"La mayoría son empleados que llevan mucho tiempo en American, que no han trabajado en otro lugar, lo que es tanto una ventaja como una desventaja", sostiene. "Están mucho más centrados en la estructura y el proceso, y el equipo de US Airways, menos. La plantilla de American se asegura de que todo esté realmente listo antes de apretar el gatillo. Nosotros preferimos la acción con menos preparación".
Parker afirma que inmediatamente detectó una oportunidad cuando AMR se acogió a la ley de protección por bancarrota hace dos años. Pensaba desde hacía tiempo que una combinación tenía sentido y brindaría una forma de competir con rivales mayores que ya se habían fusionado. El proceso en la corte de bancarrota significaba que los enormes costos de AMR serían abordados y potencialmente crearía un rival más sólido para US Airways. "Sabíamos que no queríamos quedarnos esperando" y ver cómo se reestructuraba la aerolínea de mayor tamaño.
Pero antes tuvo que persuadir a otras personas, incluida una gerencia renuente de American. Los sindicatos de American fueron los primeros en aceptar, seguidos de sus acreedores. Finalmente, a fines del año pasado, la junta directiva de AMR y su presidente ejecutivo, Tom Horton, acordaron analizar una combinación.
En febrero, las aerolíneas pactaron un canje de acciones, valorado en casi US$18.000 millones según el precio de la acción de US Airways el 29 de noviembre. En junio, fueron seleccionados un equipo de gerencia combinado y una junta directiva nueva; Horton fue nombrado presidente no ejecutivo del directorio. Las aerolíneas apuntaban a cerrar el acuerdo a fines de agosto.
Pero llegó el 13 de agosto y el e-mail que recibió Parker de Paul Denis, un abogado antimonopolio de la firma Dechert LLP contratada por US Airways. A continuación, se desencadenó una ola de llamadas telefónicas.
"Sabíamos que era una posibilidad", recuerda Parker sobre la oposición del gobierno. "Pero teníamos a cinco abogados experimentados trabajando en esto y nunca pensamos que seríamos demandados". Parker temía que el acuerdo se cayera.
"Queríamos conservar el entusiasmo y el impulso", dice. "Así que seguíamos yendo a la sede central (de AMR), aunque no nos hubieran invitado. Fue incómodo y extraño".
Su esposa, Gwen, ya se había mudado con sus dos hijos más pequeños de Arizona a Dallas. Pero preguntó si realmente necesitaría sacar una licencia de Texas. "Es mal karma si no", le dijo él.
Las ofertas iniciales de acuerdo ante el Departamento de Justicia no tuvieron éxito. Pero cuando ambos lados se preparaban para un juicio el 25 de noviembre, nuevas conversaciones llevaron a un pacto. El Departamento de Justicia asegura que las concesiones que hicieron las aerolíneas permitirán que operadores aéreos de descuento se expandan, lo cual fomentará la competencia.
