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Iberia estudia su propia receta para Aerolíneas
La compañía española, dueña del 10% de Arsa, prepara un plan de ajuste.
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MADRID.- El Estado español le ajustó el cinturón a Iberia hace cuatro años y ahora quiere abrochárselo a Aerolíneas Argentinas. La línea de bandera albiceleste, cuya gestión estuvo en manos de American Airlines hasta el 1º de febrero último, cerró el año último con pérdidas por 220 millones de dólares.
La española Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) tomó entonces los controles de la empresa argentina y tendrá listo a fines de marzo un plan de salvamento elaborado con la asistencia de Boston Consulting.
Pero la SEPI (que gestiona el 80 por ciento de Interinvest, la sociedad controlante de Aerolíneas, y posee el 54 por ciento de Iberia, entre otras empresas públicas españolas) anticipó que aplicará en la compañía argentina una hoja de ruta semejante a la que su homóloga europea transitó con éxito, según su juicio. Iberia arrastraba pérdidas de 1600 millones dólares entre 1990 y 1996. Para los especialistas, estaba en una situación de quiebra técnica. Un caso similar al de Aerolíneas. Y encima se enfrentaba a un mercado -el español- recientemente liberalizado y a la darwiniana competencia internacional.
Pero en 1996 la SEPI inició un plan de saneamiento y consolidación. Dos años más tarde, Iberia pasó a ganar 320 millones de dólares por año, aunque en 1999 los beneficios se redujeron en un 52 por ciento, por la huelga de los pilotos, los continuos retrasos de los vuelos y el aumento del precio de los combustibles, según consignó la empresa en su úlitmo balance.
Despegue
El despegue de Iberia se basó en seis pilares. Primero, se unificó en una sola dirección comercial todas las áreas similares de otras compañías del grupo Iberia (que posee el 10 por ciento de la sociedad controlante de Aerolíneas) y adoptó la programación conjunta de todas sus operaciones. Así optimizó recursos, aviones y tripulaciones.
Segundo, programó la renovación de su flota, lo que supone la adquisición o leasing (alquiler con opción a compra) de 103 nuevas naves entre 1998 y 2002. La inversión asciende a 3600 millones, pero con ella Iberia ahorrará porque que los nuevos aparatos consumen menos combustible y pagan menos tasas por el ruido ambiental.
Tercero, saneó la cartera de participaciones de Iberia. Las autoridades de la SEPI consideran que la decisión de invertir en compañías latinoamericanas fue "acertada", pero resultó "fallida". Por eso redujo su paquete en Aerolíneas, vendió la chilena Ladeco y cerró la venezolana Viasa.
En el mercado de cabotaje español, fusionó Iberia con Aviaco, vendió Binter Canarias y cerró Viva Air, cuyo personal pasó a integrarse en la línea de bandera.
En cuarto lugar, apostó por la tecnología y las actividades de mayor valor agregado. Es decir, impulsó las unidades de negocio de mantenimiento (propio y de otras 20 compañías), aeropuertos (atención en sus mostradores a pasajeros de otras siete líneas) y sistemas.
En quinto término, focalizó la atención en sus tres mercados estratégicos. En el de cabotaje, se concentró en las rutas troncales y franquició las regionales. En Europa, se aumentaron los vuelos de conexión en Madrid y Barcelona, y se abrieron nuevos mercados. En América latina, Iberia incrementó los vuelos directos y las frecuencias, al tiempo que se comenzaron a aprovechar las sinergias con Aerolíneas. Por ejemplo, ambas comparten vuelos, con lo que pueden ofrecer hasta tres viajes diarios entre las principales ciudades europeas y las latinoamericanas.
Por último, redujo los costos. Los gastos generales (comunicaciones, desplazamientos, relaciones públicas, subcontrataciones, material de oficina, suministros) cayeron un 5% por año. También se recortó la retribución a las agencias de viajes (una medida que acaba de tomar American Airlines en la Argentina). Por si fuera poco, entre 1992 y 1997 se redujo el personal en un 25%, es decir que 8000 empleados dejaron de pertenecer a la empresa.
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